浙江工行客服中心咨詢(xún)顧問(wèn)服務(wù)
2003/06/12
(1) 項(xiàng)目背景
行下轄1個(gè)營(yíng)業(yè)部、9個(gè)二級(jí)分行、117個(gè)支行（營(yíng)業(yè)部）、1000多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)。近年來(lái)，該行堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，以質(zhì)量效益為目標(biāo)，以風(fēng)險(xiǎn)控制為前提，以改革創(chuàng)新和科技進(jìn)步為動(dòng)力，全面提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。資產(chǎn)質(zhì)量和經(jīng)營(yíng)效益在國(guó)內(nèi)同業(yè)中處先進(jìn)水平。到2001年底，本外幣各項(xiàng)存款達(dá)1900多億元，各項(xiàng)貸款達(dá)1300多億元。根據(jù)安永公司的評(píng)估數(shù)據(jù)，浙江省工行的存貸規(guī)模，不良貸款率等多項(xiàng)指標(biāo)已接近瑞士銀行的水平，在研究開(kāi)發(fā)和金融電子化方面也在同業(yè)中居領(lǐng)先水平。在全國(guó)省級(jí)分行經(jīng)營(yíng)管理綜合考核中，連續(xù)7年居全國(guó)第一。
在已取得的成績(jī)面前，行內(nèi)提出在未來(lái)3-5年，人均獲利率、資產(chǎn)收益率、經(jīng)濟(jì)效益、壞賬率等方面的指標(biāo)達(dá)到中等發(fā)達(dá)國(guó)家的水平的目標(biāo)，省行領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)識(shí)到要實(shí)現(xiàn)以上目標(biāo)，在將企業(yè)做大的同時(shí)更要作強(qiáng)，必須適應(yīng)市場(chǎng)的需求，主動(dòng)調(diào)整對(duì)公業(yè)務(wù)與個(gè)人金融業(yè)務(wù)、資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)、有形網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)和無(wú)形網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)的比例，對(duì)現(xiàn)有的金融產(chǎn)品和服務(wù)體系進(jìn)行調(diào)整，以保持快速發(fā)展。
行內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)對(duì)美國(guó)、歐洲和澳大利亞等發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)的金融服務(wù)進(jìn)行考察之后，對(duì)花旗、運(yùn)通等國(guó)際領(lǐng)先的金融機(jī)構(gòu)的金融服務(wù)體系有較多了解，尤其對(duì)其規(guī)模大，運(yùn)作效率高的客服中心印象深刻。結(jié)合省行在提升客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量、分流柜面壓力，創(chuàng)造更對(duì)銷(xiāo)售機(jī)會(huì)等方面的需求，行內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)決定對(duì)現(xiàn)有的客服中心進(jìn)行全面的升級(jí)和改造，以建立"世界一流"的金融業(yè)客服中心為改造的目標(biāo)。
為完成新客服中心的前期準(zhǔn)備工作，省分行組成了由電子銀行主要負(fù)責(zé)，由電腦中心、個(gè)金、企金、銀行卡、會(huì)計(jì)結(jié)算等部門(mén)人員構(gòu)成的客服中心項(xiàng)目組核心小組成員。核心小組通過(guò)近半年的前期訪(fǎng)談和調(diào)研工作后，認(rèn)為對(duì)于以下問(wèn)題的解釋尚不清晰：
·分析一流的內(nèi)涵
·客服中心的成本和效益評(píng)估
·業(yè)務(wù)量和規(guī)模的預(yù)估
·場(chǎng)地規(guī)劃
·客服中心的運(yùn)營(yíng)管理
·客服中心與其他業(yè)務(wù)部門(mén)間的配合
經(jīng)過(guò)慎重考慮后，行內(nèi)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一致認(rèn)為，引入具有國(guó)內(nèi)外豐富的銀行業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及客服中心運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的咨詢(xún)顧問(wèn)公司提供的服務(wù)，可以提供吸取國(guó)內(nèi)外同業(yè)經(jīng)驗(yàn)的窗口，降低項(xiàng)目實(shí)施的風(fēng)險(xiǎn)，大幅度的縮短摸索的時(shí)間。
迅達(dá)公司在此項(xiàng)目的招標(biāo)過(guò)程中，憑借成功的案例，陣容強(qiáng)大的咨詢(xún)顧問(wèn)隊(duì)伍及合作的誠(chéng)意，在多輪的激烈競(jìng)爭(zhēng)中，贏得了此客服中心整體規(guī)劃項(xiàng)目。
(2) 訊達(dá)的服務(wù)內(nèi)容
訊達(dá)公司在此項(xiàng)目中提供了以下服務(wù)內(nèi)容：
(3) 項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)
1、共同分析金融業(yè)"一流"客服中心的內(nèi)涵
通過(guò)與銀行行長(zhǎng)、各業(yè)務(wù)部門(mén)的高階主管及客服中心的主管以報(bào)告、研討會(huì)的形式進(jìn)行討論，得出以下結(jié)論
·對(duì)新客服中心的應(yīng)用要求
（1）客服中心是差異化服務(wù)的重要一環(huán)，增加對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶(hù)的人工服務(wù)比率
（2）分流現(xiàn)有的代收付業(yè)務(wù)所造成的柜面壓力
（3）新的客服中心要在網(wǎng)點(diǎn)非營(yíng)業(yè)時(shí)間提供應(yīng)急和特殊的服務(wù)
（4）新的客服中心要與未來(lái)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)密切相關(guān)，輔助金融產(chǎn)品的銷(xiāo)售
（5）新的客服中心要在為客戶(hù)提供服務(wù)的同時(shí)創(chuàng)造交叉銷(xiāo)售的機(jī)會(huì)
（6）將各業(yè)務(wù)部門(mén)可經(jīng)由客服中心實(shí)現(xiàn)的服務(wù)項(xiàng)目，盡量由客服中心完成，如：部分催費(fèi)、通知等
（7）對(duì)客戶(hù)的需求進(jìn)行分析和挖掘，提供決策依據(jù)
·客服中心內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理
（1）保證客服中心內(nèi)部及客服中心與其他部門(mén)信息溝通的順暢，使任務(wù)均可執(zhí)行、紀(jì)錄和輯核
（2）可使人員生產(chǎn)率、服務(wù)指標(biāo)、每次服務(wù)成本、放棄率等指標(biāo)持續(xù)改善
2、系統(tǒng)規(guī)模的預(yù)估
通過(guò)與行長(zhǎng)及電子銀行部、個(gè)金部、企金部、銀行卡部、市場(chǎng)企劃科等部門(mén)主管的溝通，參考了全行客戶(hù)及業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r、電子銀行注冊(cè)客戶(hù)及活躍率發(fā)展?fàn)顩r、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃、交易類(lèi)增長(zhǎng)比率和呼出業(yè)務(wù)的內(nèi)容等歷史數(shù)據(jù)，給出了未來(lái)5年內(nèi)呼入增長(zhǎng)狀況和自動(dòng)與人工服務(wù)的比率，推算出未來(lái)幾年內(nèi)系統(tǒng)所需的規(guī)模，使系統(tǒng)的初期設(shè)計(jì)規(guī)�？梢詽M(mǎn)足未來(lái)3年的需要。
3、組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)
高效的運(yùn)營(yíng)依賴(lài)于合理的組織劃分、業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和績(jī)效評(píng)估，初期雙方對(duì)客服中心組織架構(gòu)的設(shè)計(jì)有較大分歧，后來(lái)通過(guò)訊達(dá)公司提供的眾多國(guó)內(nèi)外的金融業(yè)的客服中心的架構(gòu)和流程為參考，雙方通過(guò)多輪協(xié)商討論后，最終確定了組織形式和人力資源的需求計(jì)劃。
(4) 咨詢(xún)顧問(wèn)服務(wù)實(shí)施效果
訊達(dá)公司的咨詢(xún)顧問(wèn)服務(wù)的實(shí)施，達(dá)成了以下的實(shí)施效果：
1．統(tǒng)一了行長(zhǎng)和各業(yè)務(wù)部門(mén)高階主管對(duì)客服中心的認(rèn)識(shí)
使高階主管認(rèn)識(shí)到客服中心的收入價(jià)值評(píng)估、成本構(gòu)成、未來(lái)由服務(wù)成本中心朝營(yíng)銷(xiāo)利潤(rùn)中心的發(fā)展歷程。高階主管對(duì)客服中心不同階段業(yè)務(wù)內(nèi)容，側(cè)重點(diǎn)，所需配合有共同認(rèn)識(shí)。
2．提升了客服中心在行內(nèi)的位階，方便與其他部門(mén)溝通
使客服中心由原有的科級(jí)部門(mén)提升為處級(jí)部門(mén)，建立了與相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)的定期/不定期例會(huì)制度。
3．建立了各業(yè)務(wù)部門(mén)與客服中心間的業(yè)務(wù)配合機(jī)制
以圖表的形式，清晰界定客服中心和各業(yè)務(wù)部門(mén)間的責(zé)、權(quán)、利。與行內(nèi)業(yè)務(wù)流程重組進(jìn)程融為一體。
4．培養(yǎng)了一批客服中心各崗位的優(yōu)秀人才
配合系統(tǒng)的業(yè)務(wù)、崗位職責(zé)和服務(wù)技巧的培訓(xùn)，為行內(nèi)培養(yǎng)了數(shù)十名客服中心方面的專(zhuān)業(yè)人才。
5．以業(yè)務(wù)發(fā)展數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以量化的形式提出未來(lái)3-5年客服中心各項(xiàng)業(yè)務(wù)的量化指標(biāo)
6．提出了未來(lái)客戶(hù)滿(mǎn)意度、分流柜面比率、產(chǎn)品促銷(xiāo)量等方面的量化比率；針對(duì)客服中心的主要業(yè)務(wù)提供量化的目標(biāo)，并提出達(dá)成目標(biāo)的前提條件；對(duì)未來(lái)人員和系統(tǒng)規(guī)模提供量化預(yù)估。
7．整理了行內(nèi)的知識(shí)庫(kù)，建立知識(shí)庫(kù)更新機(jī)制
整理了客服中心與客戶(hù)間，客服中心內(nèi)部各崗位及客服中心與業(yè)務(wù)部門(mén)間的工作流程
8．建立內(nèi)外部考核的KPI指標(biāo)
9．對(duì)發(fā)展遠(yuǎn)程客戶(hù)，激活現(xiàn)有休眠客戶(hù)提供建議
10．對(duì)利用客服中心配合市場(chǎng)開(kāi)發(fā)提供建議
11．達(dá)成以下量化指標(biāo)的提升
·平均應(yīng)答速度從 40秒降至 12 秒
·放棄率由30%降至 10%
·平均處理時(shí)間從190秒降至160 seconds
·服務(wù)品質(zhì)增加37%
·員工生產(chǎn)率由50%上升為80%
·"一站式"服務(wù)率上升到85%
·話(huà)務(wù)轉(zhuǎn)自動(dòng)比率調(diào)整為12%
·人員離職率調(diào)整為12%
(5) 客戶(hù)評(píng)價(jià)
行長(zhǎng)認(rèn)為"咨詢(xún)顧問(wèn)公司的參與使'一流'的要求以系統(tǒng)性的方式呈現(xiàn)"
電子銀行的總經(jīng)理認(rèn)為"咨詢(xún)顧問(wèn)的參與使行內(nèi)對(duì)未來(lái)的客服中心有清晰的認(rèn)知，清晰地描述了客服中心與客戶(hù)間及客服中心與各部門(mén)間的服務(wù)流程"
電腦中心的總經(jīng)理認(rèn)為"此咨詢(xún)項(xiàng)目的實(shí)施，更清晰的描述了科技對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和業(yè)務(wù)流程再造的推動(dòng)作用"
個(gè)金部的總經(jīng)理評(píng)價(jià)"咨詢(xún)顧問(wèn)的開(kāi)展，界定了個(gè)金部與客服中心配合的方式和手段，可以隨時(shí)以量化的方式了解客服中心對(duì)個(gè)金業(yè)務(wù)的貢獻(xiàn)"
客服中心的總經(jīng)理認(rèn)為"咨詢(xún)顧問(wèn)公司的參與使行內(nèi)各部門(mén)明確了客服中心的價(jià)值及業(yè)務(wù)配合的方式"
上海訊達(dá)(yesmobile)公司供稿 CTI論壇編輯
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