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呼叫中心運營管理互動問答

2011/04/15

　　日前，在某機構主辦的呼叫中心運營管理公開課上，聽課學員與培訓專家進行了廣泛的互動交流，探討了在呼叫中心運營管理中各自關心的各式各樣問題，現(xiàn)整理摘錄如下，與讀者共同分享。

　　學員提問：我們受理的業(yè)務種類多達10幾種，業(yè)務、市場信息變化頻繁，但呼叫中心由于不能及時得到相關資訊，無法提供相關信息給客戶，有什么辦法？

　　移動公司某區(qū)域客服中心經理：

　　我們公司是通過“定期溝通會”方式/有：產品、市場宣傳、投訴涉及的部門人員參加；呼叫中心要參與前期的產品策劃；要求領導重視！

　　專家建議：

　　對服務、營銷、產品等方面的典型事件進行分析，以報告形式提供給領導并引起重視！換言之，你提供的分析報告越有針對性、越有價值，領導及其他部門才更重視你；

　　站在全局的高度設計呼叫中心與各部門間的業(yè)務處理流程，由領導牽頭與各部門負責人商討并確定每項業(yè)務的處理時限，以獲得相關部門的有力支持；

　　定期的溝通例會制度，把問題擺在桌面，劃分好職責權限和處理結果的時間期限，使例會變成有章可循的制度與規(guī)范；

　　信息孤島的問題，在未形成之前，以溝通單形式主動與各部門溝通。在例會前把呼叫中心前段時間遇到的問題列在溝通單里，以期得到相關確認和答復。

　　學員提問：我們公司的業(yè)務量和客戶群迅猛增長，原來用外包發(fā)現(xiàn)專業(yè)性、服務質量問題后終止了合作，后改為聘用大四學生來做，他們做的很好；但老員工出現(xiàn)了問題，從開始的每天處理150~170個呼叫，逐漸下降至120個呼叫，這樣績效考核的方法是什么？

　　專家建議：這里涉及新、老員工的平衡問題，解決的原則：

　　新、老員工面對的規(guī)則，一視同仁！如：規(guī)定量化標準為150個呼叫/天，是新、老員工的最低（績效考核標準）指標，新員工能做到的，老員工一定能做到；

　　要保留的不是無為的員工，應鼓勵勤奮的優(yōu)秀員工！一定程度的人員流動是必要的，關鍵是控制在可控范圍內，變被動為主動；績效考核、品質管理，應與業(yè)績掛鉤；但也應與實際情況掛鉤；

　　對有經驗的老員工，應鼓勵她們帶新員工。如：既要規(guī)定老員工的量化指標降低為120個/天的呼叫量，又要有一定的時間用于指導新員工、整理培訓資料、授課、處理疑難問題等；

　　量化指標不是唯一的考核指標，還應分析：

　　A、在質量要求的前提下分析通話時長：溝通效果好,保證質量的前提下，分析接聽量，關鍵是保證質量相同；

　　B、新老員工規(guī)定不同指標來考核判斷和解決問題的時間：通過錄音分析座席判斷和解決問題所需的時間，新老員工應規(guī)定不同指標（側面）來考核；

　　C、問題分層級、按技能分組處理：新員工處理普通問題，老員工處理專業(yè)問題。

　　學員提問：公司剛剛開始呼出業(yè)務，而呼入、呼出業(yè)務分布不均，對呼出數(shù)量和質量不好把握，用什么方法來鼓勵員工做呼出業(yè)務？

　　專家建議：

　　首先要分技能組，按專業(yè)類別和技能水平/優(yōu)先級劃分技能組，鼓勵一專多能；同時，呼入呼出還要考慮人的性格因素；

　　通過激勵機制鼓勵外呼，外呼成果與績效直接掛鉤，而呼入強調服務質量；同時，注意加強對待崗員工的內訓提升員工技能水平；

　　強化服務過程中的營銷理念，重視呼入中的營銷，重新設計呼入流程與對話腳本和知識庫（對于知識庫建設往往被忽視，需要強調一下，不僅在呼入業(yè)務中需要知識庫，呼出業(yè)務同樣需要知識庫；對于知識庫的設計很多集成商都是兩張皮，有的知識庫與應用界面根本就不在同一界面，更談不上自動關聯(lián)，座席人員的操作變得繁瑣又費時。建議在需求中提出自動關聯(lián)的硬性要求，不僅知識庫要以目錄樹的形式出現(xiàn)在座席應用里，更應該在應用里顯示IVR的相關路徑與節(jié)點標題，并自動定位于知識庫的相關頁面，以縮短座席判斷客戶問題的時間，提升客戶滿意度和座席利用率），應與營銷自動關聯(lián)。在這方面老員工應該發(fā)揮更大的作用！

　　學員提問：在強調銷售下單與交叉銷售的同時，售后服務被弱化和忽視，如何解決？數(shù)據清洗怎么做？人員儲備的比例？話務高峰的應對策略？

　　專家建議：過分強調銷售業(yè)績（銷售業(yè)績與員工收益/提成直接掛鉤）的惡果，必然是忽視售后服務，這是個普遍現(xiàn)象。

　　解決策略：

　　劃分技能組，除上面提到的強調業(yè)務類別和技能外，還應區(qū)分呼入與呼出技能組，以不同的指標和規(guī)范來鼓勵做售后服務的技能組。不能只關注新客戶，呼入組/售后服務組應更注重維系老客戶，從中挖掘潛在的銷售機會；

　　知識庫是關鍵，在常見問題的答案、相關產品服務信息里，以醒目的顏色提示座席注意潛在的銷售機會，在提供售后服務的同時，配套市場銷售政策，以吸引和引導客戶持續(xù)消費與交叉消費；

　　關于數(shù)據清洗，一般每三個月清洗一次。最好結合呼入、呼出全過程中完成，也可讓外包公司來做；

　　人員儲備問題比較復雜，要看人員崗位需求來定。以營銷為主的呼叫中心需要首先確定營銷模式：

　�、賳伪鲬�(zhàn)：根據手中分配的客戶，定向發(fā)展客戶；

　　②團隊營銷：強調團隊營銷功能。

　　其次，是時間跟進計劃的安排，如：不論是通過呼叫中心配合媒體或營銷活動的宣傳的呼入，還是以外呼的形式進行的主動營銷，都需要首先確定和了解產品的定位、產品的目標客戶群、（與同類產品的競爭）產品的性價比、售后服務等信息，制定營銷策略及問卷的內容的設計、呼出數(shù)據的篩選、成功問卷的定義與跟進時間、營銷機會的把握等一系列專業(yè)策劃與營銷活動的實施，都離不開具備營銷能力的人才之選拔與儲備，這是一項非常專業(yè)、頗具挑戰(zhàn)性的工作。根據國際慣例，呼叫中心領域常規(guī)人才的儲備一般為15%。而按照咨詢熱線的性質來看，一般是以2：8原則（即：20%是專業(yè)問題，80%是普通問題）來配置座席人員的。除了招募和培訓新員工或外聘人員、外包公司外，還可以在拉開員工檔次時，多儲備些人員（比例：1：1.15）；

　　對于高峰話量的應對，其化解方式有：

　　通過內部挖潛，話務高峰時，除了調度呼叫中心內部其他技能組外，必要時可調用所有后臺人員、管理人員加入削減話務高峰；可按照事先劃分經過系列培訓的后援團隊，將來話轉入業(yè)務部門或職能部門來化解話務高峰；按照事先與合作伙伴或外包公司約定的合同，將溢出的非核心業(yè)務來話轉移到合作者，以應對高峰。這里可能涉及虛擬呼叫中心與遠端座席的技術與應用，實現(xiàn)過程相對復雜，考慮到運行成本，建議此類應用采用VoIP技術來降低通訊成本；對于非核心業(yè)務還可以先轉入語音郵箱，待高峰過后再組織人員外呼。

　　學員提問：IVR與知識庫的互動如何實現(xiàn)？IVR流程如何優(yōu)化？

　　專家建議： IVR與知識庫的互動包含兩個層面，首先，業(yè)務發(fā)展與變化是市場競爭的必然，作為座席前端的IVR首當其沖，如何適應迅速調整的業(yè)務呢，應在IVR流程設計之初就充分考慮到業(yè)務的多變性與統(tǒng)一性（IVR與知識庫的統(tǒng)一），不僅是應用界面要隨著業(yè)務變化而變（大多數(shù)系統(tǒng)集成商只注重座席應用界面的變化，而忽視IVR與知識庫的互動），座席的應用界面應把客戶在IVR里的主要路徑（前兩層菜單的標題內容）和轉座席前的最后一個動作顯示在座席界面，并自動對應到相應界面和知識庫相關內容，以便座席人員迅速確定客戶的需求及業(yè)務分類，盡快解決客戶的問題，提高客戶滿意度；其次，對于簡單問題，在許可范圍內盡量通過應用界面里知識庫的目錄樹相關節(jié)點（按鈕）轉接至IVR相關路徑并自動播放相關問題的信息，以縮短座席處理來電的時長，盡量減少客戶的等待時間，提高滿意度；

　　IVR流程的優(yōu)化：

　　首先，IVR每層菜單里項目的設置應遵循不超過“7”項的國際慣例（人的記憶槽不超過“7”）；
其次，IVR在不同時段的話務高峰時應設置并啟用不同的新路由策略。如：移動公司在每個月初的幾天，客戶來電詢問話費的問題最多，此時的IVR呼入流程就應該把話費查詢放在前面的菜單里，并首選IVR自動以語音形式回答客戶的話費額，待客戶對產生的話費有疑問時才轉接人工座席，這樣既應對階段性話務高峰，又不至于投入太多的座席。

　　對于IVR呼入流程的優(yōu)化，首先需要認識客戶體驗的重要，不要一味按照業(yè)務分類的需要，搞出大量的專業(yè)術語等；其次，必須建立在數(shù)據分析的基礎上，因此，要求IVR不僅要處理來話，更要通過IVR的報表反映客戶關心的問題，以及IVR流程需要優(yōu)化的菜單和相關節(jié)點的點擊率來分析：應該調整的節(jié)點之路徑是否適合，需要表述的問題是否清晰等問題。

　　學員提問：我們是系統(tǒng)集成公司，經常遇到的客戶，對呼叫中心的認識與定位不太明確，時常感覺客戶對自己的業(yè)務需求提不出來？

　　專家建議： 正面引導：應當運用你們對客戶所處行業(yè)的特點的了解，除基礎業(yè)務外，結合本行業(yè)運用呼叫中心的實例，協(xié)助客戶做好呼叫中心的定位與明確職能；分段實施：循序漸進，功能逐漸完備，一步一個腳印的使客戶建立信心；知識庫建設是關鍵；產品與客制化：主打產品配以行業(yè)共性模塊，其他的客制化！

　　學員提問：接通率與離席、回復率與回復時間間隔如何控制？

　　專家建議： 對于業(yè)務/交易型呼叫中心，首先考慮的是業(yè)務/交易成功率，此類呼叫中心，接通率意味著交易量（效益），一般低于93%的接通率，表示有問題，關鍵是高峰時段的接通率，而對于高峰時段的解決方案，前面已經討論過。除業(yè)務特點外，還應考慮中繼線路與座席的配比，關鍵業(yè)務應增加座席；

　　回復時間間隔的確定，可通過不同回復時間間隔，來分段、隨機調查客戶滿意度，以確定回復的時間間隔；

　　通率與離席，除加強現(xiàn)場管理外，建議通過第三方來做滿意度調查（不要生硬的調查，應以優(yōu)惠信息或抽獎活動為由進行滿意度調查以及投訴回訪形式進行，調查的目的不僅僅時了解客戶的滿意度，更突出客戶關系的維系與持續(xù)交易的可能）。

　　學員提問：以服務為主的呼叫中心如何評價其價值？服務水平與成本如何平衡？

　　專家建議：大家都知道，在以服務為主的呼叫中心里，服務水平與成本的矛盾是非常突出的，如何平衡是個永恒的話題。而價值與成本的計算非常復雜，以年200億銷售額的保險公司呼叫中心為例：

　　一年的總接通量÷年銷售額=比率（作為基數(shù),即：一通電話的價值）；

　　受理電話的類型（咨詢、業(yè)務受理、投訴，各占總量的%）分別÷年銷售額，其中除服務類功能外，業(yè)務/交易量所占比例（呼叫中心最直接的貢獻）；咨詢來電，源于代理人推薦或門店海報的比例（呼叫中心輔助銷售的貢獻）；假如代理人是主要利潤來源，計算一下為代理人配備的座席數(shù)，即可看出呼叫中心對于非門店（代理人）與門店銷售的作用和貢獻（價值），進而可結合客戶滿意度調查結果來衡量服務水平與成本的平衡；人員與座席：用IVR區(qū)分用戶的價值（2:8原則），挖掘設備潛力與適量的座席配備可降低人員成本；

　　營銷策略改變IVR流程，IVR與營銷業(yè)務類型的分析，既便于滿足客戶的一般性咨詢需求（由IVR承擔），又（由座席）輔助客戶盡快完成交易，同時，進一步降低運營成本；

　　通話時長的調整與確定，重新設計對話腳本，細摳每句對話的內容并控制好語速，在盡力滿足滿意度的同時，縮短通話時長，進一步提高座席利用率，降低成本；

　　努力向公司爭取呼叫中心直接營銷的優(yōu)惠政策（比代理人或門店更具吸引力的優(yōu)惠政策），由呼叫中心完成交易，配以質量好、信譽高的物流公司完成保單的配送與保費的收取，使呼叫中心直接成為盈利中心（從服務型轉向營銷型）。呼叫中心最適合非門店銷售類業(yè)務；

　　數(shù)據中心，呼叫中心在提供服務與實現(xiàn)營銷的過程中，積累了大量的數(shù)據，努力挖掘可尋找出新產品需求、競爭對手分析、以及交叉銷售的機會，這些數(shù)據是公司的寶貴財富，也是呼叫中心對于公司的巨大貢獻。不論是業(yè)務實現(xiàn)過程、業(yè)務推薦、以及在客戶關系的維系過程中，呼叫中心都起著不可替代的作用，同時我們非常強調呼叫中心的管理者應重視成本分析，做好財務管理。。。

《客戶世界》