八十億元買來的ERP教訓
王汝林 2002/09/23
自2002年的春天以來，中國的ERP市場火了起來。這種“火”，有三個最明顯的特點。
其一、是跨國軟件商大舉進軍中國ERP市場。
其二、是國產(chǎn)軟件商看好并飛速殺上ERP市場。
其三、是國內一些官員推崇ERP軟件、鼓噪ERP市場。
在這樣的三種合力下，冷落了一段的電子商務，似乎重新找到了突破口。一些ERP產(chǎn)品的叫賣者也扛出了最時髦的招牌：應用ERP，提升企業(yè)的核心競爭力。
一時間，ERP似乎成了中國電子商務發(fā)展進程中的一支強心劑，一根救命稻草，一種全新的互動管理行動方案。廣州在全國各大城市中率先宣布將有600多家企業(yè)在近期實施ERP的企業(yè)資源管理模式，用信息及網(wǎng)絡技術提升企業(yè)的綜合水平。于是有人呼號：中國的ERP整裝待發(fā)。有人鼓噪：ERP到了“中國的企業(yè)進行時”。
在這種喧囂聲中，ERP市場成了人們爭搶的戰(zhàn)場。3月5日，杭州新中大在京推出其打造了一兩年的“互動管理i6系統(tǒng)”；3月21日，ERP行業(yè)中的佼佼者JBOPS之一的PeopleSoft宣布進入中國；3月26日，用友以“選成熟ERP，提升競爭力”為主題推出了自己的U8ERP；三天之后，神州數(shù)碼管理系統(tǒng)有限公司發(fā)布了新品“易飛”ERP系統(tǒng)。
金蝶、用友、安易、新中大、金算盤等管理軟件廠商，也紛紛變臉。從原來的財務軟件廠商轉變?yōu)镋RP產(chǎn)品供應商。為了彌補自己產(chǎn)品在生產(chǎn)和制造環(huán)節(jié)中的不足，他們正在進行資源的整合，以期盡快形成系統(tǒng)的ERP產(chǎn)品。
ERP真的到了“中國企業(yè)進行時”嗎？
關于這一點，我們看一下ERP在中國走過的歷程，就會清楚了。
ERP開始來到中國，是在70年代末。據(jù)說，當時是機械部的人去買IBM的機器，順手帶來了八部書，這八部書就成了后來的ERP圣經(jīng)。
其后，國企對ERP的探討與實踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結果有點慘烈：種種ERP的實踐，可以說“無一成功”。 20年來，我國系統(tǒng)的應用ERP的企業(yè)達2600多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的1.6%；從單項計算機應用開始到ERP系統(tǒng)實施完畢，平均應用周期為8－10年；
多數(shù)企業(yè)應用ERP后，其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關指標沒有發(fā)生明顯的改進、提高和創(chuàng)新；直到上個世紀末，中國仍然找不到ERP完全成功的范例。以至，在一次行業(yè)會議上，有人竟然得出結論說“中國ERP，在過去20年，80億元的投入，打了水漂”。這話在讓人心寒之余，不能不引人深思。
八十億元付之東流難道還不應該引起我們的警覺嗎？
八十億元恢之而去，難道還不應該讓人心痛嗎？
交了八十億元的學費，究竟給了我們哪些教訓呢？
一、 正確認識ERP軟件的潛在不成熟性
軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎。國際上，工業(yè)研究表明：ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預算240％，安裝時間超預計178%。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著加強管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。
這些年，經(jīng)過不斷的探索和實踐，ERP的成功范例開始出現(xiàn)，并不斷增多。但是，就整體而言。實施ERP的成功率依然不足30%。七成的實施單位依然處在交學費的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。
這種潛在不成熟性，突出表現(xiàn)在以下方面：
1） 功能可用性不足
軟件工程學告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩(wěn)定性外，必須具有可用性。殘酷的事實表明：70%以上的ERP系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設計，多數(shù)沒有達到軟件商原來預定的可用目標，平均只能達到預計功能的50％左右。
�？怂埂っ穪喸�(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的ERP系統(tǒng)，不但沒有使營銷業(yè)務取得改進，還帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結的官司。
除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出。我國的一些財務軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP管理軟件。根本不具備對企業(yè)或組織進行生產(chǎn)和管理流程重組的功能，根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進行全面的“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計和邏輯思考。相當一批ERP管理軟件的設計和編程人員還不懂得軟件工程學和ISO9000的過程控制理論和過程控制思想，因此，所推向市場的ERP軟件必然具有先天性的“營養(yǎng)不良”癥。在這種情況下，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。
2） 調試周期過長
許多產(chǎn)品在用戶安裝使用中需要一個調試期。但調試周期不能過長。調試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調試階段轉移到用戶身上來了，使生產(chǎn)和銷售過程成了實驗和研發(fā)過程。這是任何一個企業(yè)都無法承受的。也是明顯的對軟件購買者權益的一種侵犯。
然而資料顯示：當前，ERP軟件的平均調試周期在18個月到39個月。這樣長的調試過程，已經(jīng)接近或超過了該軟件的生產(chǎn)過程。突出的反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。長春市某汽配廠，曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產(chǎn)值超過12
億人民幣。在歷經(jīng)了18個月的時間，耗費了近千萬元的資金，引進一套ERP系統(tǒng)后，即陷入了調試的“馬拉松”之中，不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%。以至在破產(chǎn)清算時，該廠領導人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。
3） 軟件自身缺陷過多
ERP這樣的全過程系統(tǒng)管理軟件，必須經(jīng)過應用考核和應用實驗。但是，由于有關方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場準入制度和嚴格的質量審查，一些ERP軟件進入市場時，就“胎里帶”了相當多的不足和缺陷。例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務處理程序，客戶端一但出現(xiàn)掉電和誤操作，數(shù)據(jù)庫必然會出現(xiàn)非一致性的數(shù)據(jù)。再如，某軟件公司生產(chǎn)的的ERP軟件，在財務管理模塊中，由于程序設計原理上的不足，致使正常的應收、應付款無法處理。國外進口的ERP軟件，根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結帳”的處理程序。然而，這種情況在我國是大量存在的。上述明顯違背業(yè)務邏輯和管理原則的情況說明：有的ERP軟件，并不是一個完全商品化的軟件。企業(yè)購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實驗廠，反復掏錢的倒霉蛋。
二、正確認識實施ERP項目的高風險性
ERP的實施是一場高風險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有15%左右能按期、按預算成本進行項目實施和系統(tǒng)集成；約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。因此，必須增強風險意識，在看到ERP實施的巨大利益之時，清醒的預見和防范ERP在實施過程中的風險。
從多年的實踐看，在ERP的實施過程中可能遇到的風險有：
1、 領導思想錯位風險
在ERP項目的實施過程中，項目應用方領導思想的錯位是最主要的風險。這種風險有兩個突出表現(xiàn)：
其一為：企業(yè)在ERP項目的實施中，放棄領導，處于從屬的地位。
實踐中，相當多數(shù)的企業(yè)領導認為，ERP項目是高新技術，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都是錯誤的。
企業(yè)是實施ERP項目的主體。必須在項目實施過程中處于主動的態(tài)勢和主導的地位。并發(fā)揮決定性的領導作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀、指導和安裝實施的作用，真正發(fā)揮領導、組織、調度、指揮作用的應該是應用企業(yè)�？墒�，相當一部分應用企業(yè)，大權旁落，聽之任之。只去簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評“。使ERP管理工程項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。
其二是、把ERP項目看作一般的計算機項目。
我們相當?shù)囊徊糠制髽I(yè)把ERP項目主要交給本企業(yè)的計算機技術人員去組織實施，這種做法實質上是把一個現(xiàn)代管理工程項目，當作了一個一般的計算機項目。同樣放松了或放棄了對這樣一個事觀大局、事關整體、事關戰(zhàn)略的大型系統(tǒng)工程的領導。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀的高度、戰(zhàn)略的高度、去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據(jù)項目的需要，調度和調整人力和布局，適時的對相關機構和部門進行適應性調整。特別是：應該按照過程管理的思想和方法，對ERP項目實行全程的、全面的過程監(jiān)控和過程管理。
當我們堅持了用現(xiàn)代管理理念，去進行現(xiàn)代管理工程之時，一定會使BPR項目的進度，造價、工期、效果都有一個明顯的改變，一定會盡快顯示出ERP這樣的現(xiàn)代管理工程項目的無限生機。
2、 管理重組風險
實施EPR項目的過程，是用現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)傳統(tǒng)的、落后的、不適應市場需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對企業(yè)的管理權限，管理職能，管理方法，管理效果都將進行根本性的變革。它涉及到諸如權力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著企業(yè)信息化的進展、業(yè)務流程的改變而變革。ERP系統(tǒng)所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業(yè)實際情況加以運用，調動起全員的積極性、堅持全程的參與和持續(xù)的改進，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。
3、 資源整合風險
ERP項目實施的過程是企業(yè)信息化的過程，也是企業(yè)多種企業(yè)資源整、多種管理職能整合的過程。是企業(yè)的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程。因此，在ERP項目的建設過程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現(xiàn)象。解決好需要信息的部門不能獲得應有信息的不對稱現(xiàn)象。使上端信息和下端信息相互一致，內部信息和外部信息、進行對接。并在這一過程中，進行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項目實施中的的一個重要任務。
要做到這一點，一個十分重要的問題，是系統(tǒng)的策劃和設計要從應用者和應用環(huán)境的實際出發(fā)。搞好“微觀對接”。一些軟件企業(yè)在這個問題上，大搞“同一化”，用一個藥方，包治百病，使不少企業(yè)失去了管理中的創(chuàng)新和特色，這是十分可惜的。
特別是眼下，相當多的企業(yè)正在進行ISO9000認證。這是中國企業(yè)在國際化的過程中，在管理觀念上的一個重要變化。ISO9000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們在實施ERP項目的過程中，應該鞏固并整合這一管理成果。進一步提升市場的快速反應能力和網(wǎng)絡營銷能力。不能將ISO
9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號，各吹各的調。那樣將會造成相當多的管理資源的浪費。只有在ERP項目實施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進一步提升企業(yè)的核心競爭能力。適應國際經(jīng)濟一體化的需要。
4、 成本隱性擴張風險
實踐告訴我們：ERP項目的實施成本，可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會達到整個ERP實施預算的30%。不斷的對該軟件進行修改和許多意想不到的變動，還會使ERP項目增加許多意想不到的開支。因此，這種項目實施中成本的隱性擴張，將使項目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”。拖得企業(yè)無法承受。
ERP系統(tǒng)的復雜性決定了它昂貴的價格。對于一個企業(yè)來說，在開始考慮采用ERP系統(tǒng)之前，就要了解應用這一系統(tǒng)所需要的全部成本。但是任何一個軟件公司的報價時的預算成本和實際成本都是相差甚遠的。在對63家跨國公司進行的調查中，人們發(fā)現(xiàn)，當實際的成本（例如軟件、安裝、咨詢和硬件）被全部包括進來時，應用ERP系統(tǒng)的全部成本的平均額高達1500萬美元。這一數(shù)字是驚人的。這樣的大型項目成本不受控是絕對不行的。
ERP的成本管理采用的是標準成本體系。標準成本體系是20世紀早期產(chǎn)生的并被廣泛應用的一種成本管理制度。標準成本體系并非是一種單純的成本計算方法，它是把成本的計劃、控制、計算和分析相結合的一種會計信息系統(tǒng)和成本控制系統(tǒng)。從ERP成本系統(tǒng)本身來看，強調事前計劃、事中控制、事后反饋的統(tǒng)一。
采用ERP標準成本體系，系統(tǒng)可以自動計算出產(chǎn)品的標準成本、實際成本，并將差異自動結轉出來、計算出來。還可以將差異細分為：原料價格差異、原料數(shù)量差異等差異項，從而便于企業(yè)找到產(chǎn)生差異的直接源頭，對癥下藥。
正因此，ERP標準成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應用很廣，并取得了很好的應用效果。國外多年來的實踐表明，企業(yè)實行ERP標準成本體系可以幫助財務主管優(yōu)化成本控制流程，減少大量繁瑣的日常核算和核對工作。具體而言，它為企業(yè)帶來的好處有以下幾點：
———有利于增強全體員工的成本意識。
———有利于成本控制。
———有利于簡化會計工作，減少手工做報表的繁重工作量。
———有利于正確評價業(yè)績。評價企業(yè)中部門和個人的工作質量。
———有利于企業(yè)進行動態(tài)價格決策。
有意思的是：具有這么多優(yōu)點和先進性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制。豈不是天大的諷刺！
在這一點上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是軟件開發(fā)商在這里予留了“獲利的偷手”。項目已經(jīng)進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！
其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進性，首先應該對項目實施中的成本進行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。
實踐說明，八十億元買來的教訓是深刻的。應用ERP軟件的企業(yè)只要用該軟件本身的“事前計劃，事中控制，事后反饋”的原則，去進行管理，就可以堵死上馬ERP工程，成本隱性增長的黑洞！
5、 運行期風險
ERP工程在運行中，依然存在者較大的風險。這期間的風險，主要表現(xiàn)在以下三方面：
ERP項目的安裝時間，平均超出預計時間的178%。
一個ERP系統(tǒng)建立起來、進入穩(wěn)定的運作期，大約需要31個月。這之后，還需要8個月的穩(wěn)定期，企業(yè)才能逐步開始看到收益。
德勤（Deloitte）在對財富500強中的64家公司的調查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在ERP系統(tǒng)運行后，曾經(jīng)歷了一個下滑期。
以上三方面的問題說明：ERP進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉移和延續(xù)。
由于ERP在傳統(tǒng)企業(yè)中，畢竟是一個新鮮而又陌生的概念。原有的企業(yè)務流程和業(yè)務習慣由計算機技術進行整合后，傳統(tǒng)觀念很難迅既認同。矛盾和沖突不可避免。觀念的碰撞，是一種柔性碰撞。碰撞之后，是艱難的磨合。新舊觀念之間的縫隙，必將在磨合中發(fā)展和完善。這是需要一個過程的。
我們知道，任何大型的ERP系統(tǒng)，都有一定量的二次開發(fā)工作要做，以便盡可能的滿足企業(yè)合理的管理要求。進行“二次開發(fā)”，是一種“客戶化”的工作。在進行“二次開發(fā)”中“改程序”的工作就是一個原則性和技術性都很強的工作。在保持原程序的完整性的前提下，又要進行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，這同樣需要一個全面的思考、認真的修改和一定時期的的磨合過程。
企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。要將其有機地集成也并非一件易事。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對信息的分職、分權調閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又利益各方的協(xié)調，一旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。
由于參與ERP項目實施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，其實施人員自身的素質同實際需求能力的差異，也是導致ERP項目延長項目運行周期、直至項目失敗的一個重要原因。
特別是，長期以來，外國公司出于語言交流的需要，在員工選用上強調外語技能的水平，而降低了實施技能的要求。國內的公司在人員選擇上則偏重于計算機編程能力，也忽略了實施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項目實施人員的素質偏離了所應具備的基本素質，這就無法從戰(zhàn)略上、從管理的深度上、從實施中的預見性上，去把握ERP項目的整個方向和進程。進而提出切實可行的、有效的解決辦法，以保證ERP項目的順利實施。
以上的分析說明：企業(yè)實施ERP管理工程是效益與風險并存。只有認識并控制風險，化解和防范風險，才能成功的、順利的實施ERP工程。
三、 正確認識加強宏觀管理的必要性
付出了八十億元學費的慘痛教訓告訴我們：ERP項目的實施，不僅需要軟件供應商和應用企業(yè)作出艱苦的努力。政府及行業(yè)協(xié)會也需要加強宏觀管理。建立必要的、相關的規(guī)章制度和管理方法。創(chuàng)造一個規(guī)范的、安全的、減少風險的、加快ERP
發(fā)展的整體環(huán)境。
1、 建立ERP軟件市場準入制度
鑒于當前ERP軟件市場魚龍混雜，功能不一、效果各異的情況，可否由有關部門或協(xié)會對ERP軟件的應具備的基本功能，可擴展性、可集成性等進行界定，并對已經(jīng)在兩個企業(yè)應用連續(xù)失敗的ERP軟件，確定為：停牌軟件。規(guī)定其一年之內不得再進入市場。一年后，重新進入市場，必須提交改進報告，并再行選定試用企業(yè)進行試用。試用成功后，方可重新入世銷售。
2、實行ERP項目監(jiān)理制度
ERP項目的監(jiān)理制度，是指在整個項目實施過程中，對項目實施所涉及到的各種資源和所達到的目標進行全面、全過程控制的一種監(jiān)督管理制度。按照項目實施過程可分為:：項目前期監(jiān)理、項目過程監(jiān)理、項目試運行監(jiān)理和項目后期跟蹤監(jiān)理四個階段。
監(jiān)理的主要任務可考慮六個方面：
1） 立項前是否進行了項目招標和項目評審：
2） 開標后要監(jiān)理所選軟件功能的可用性和實施方案的可行性；
3） 監(jiān)理項目班子的權威性和人員結構的合理性；
4） 監(jiān)理項目實施的計劃性和細分目標的銜接性；
5） 監(jiān)理“二次開發(fā)”的必要性、增值性和新增功能后軟件的穩(wěn)定性；
6） 監(jiān)理資金和項目進度的一致性和資金使用、撥付的合理性。
3、推行ERP項目保險
2002年4月8日華泰保險公司簽下奧運項目保險第一單。承保北京市快速軌道城市鐵路工程——西直門至東直門段的安裝工程及第三者責任保險。不僅為奧運項目保險揭開了序幕也為保險行業(yè)進軍和承保大型工程項目開創(chuàng)了先例。
有鑒如此，建議保險行業(yè)開辟ERP項目保險的新險種，為規(guī)避和減少ERP項目的實施風險保駕互航。
作者供稿 CTI論壇編輯