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質檢新思考─全面質量管理的具體作法

許乃威 2008/05/16

　　我在過去這一年，走過了許許多多的呼叫中心，看到了大大小小的質檢作業(yè)方式，心中一直有個感覺：

　　呼叫中心的質檢作業(yè)，還是停留在恐嚇管理的階段，主要還是以處罰話務員為手段，質檢人員盡全力的尋找話務員的過錯，只要有錯，小錯扣小錢，大錯扣大錢，許多呼叫中心投入了大量的質檢人力，成立了專門的質檢部門，感覺跟明朝的錦衣衛(wèi)東廠一樣，話務員聞質檢色變，我聽過一個玩笑話，形容質檢是[偷偷摸摸的躲在一個屋子里面，光明正大的聽別人電話，然后靜靜悄悄的把人家工資從銀行給拿走]，這句玩笑，傳神的點出目前質檢作業(yè)的恐嚇本質。

　　質檢變成了質量恐嚇部門，這種管理方式成效到底有多少？

　　我過去這一年來，看到經過質檢恐嚇管理之后的呼叫中心分成三種類型：

　　1.全家歡樂型

　　質檢人員避免跟話務員起了沖突，于是所有人的質檢得分都差不多，幾乎沒有區(qū)別。

　　筆者起先不明白這種情況，到某一個大型呼叫中心培訓，我當時一心想要提升他們質檢人員評分標準的一致性，所以我就問說，請問你們之前有沒有做質檢員的校準�。�

　　他們經理說，當然有啊，就是把所有質檢員找來，對同一條錄音檔進行評分，藉以了解彼此之間的看法是否有差距。

　　我就問說，那之前校準成績的差距大不大？我當時心想，根據(jù)我經驗，大部分呼叫中心質檢員之間的看法差距還蠻大的，校準成績應該相差很大。

　　沒想到這個經理說，他們校準成績差距相當?shù)男�，跟平均值相比，最大跟最小只有跟平均值相差一分而已�?br />
　　我一聽嚇了一大跳，我心想，校準成績可以做到這么準，還找我來干嗎？

　　我正打算找個借口轉頭告辭時，好奇的問了一句：你們質檢平常評分時，一般最高分打幾分？

　　經理說，87分。

　　我又問，那一般最低分打幾分呢？

　　經理說，85分！

　　我聽了差點吐血，平常質檢打分都只有在85分到87分之間，那校準會議打的分數(shù)，當然都非常的接近，跟平均值只會相差一分而已。

　　許多呼叫中心的質檢成績目前都處于這種『全家歡樂型』，質檢沒有把分數(shù)拉開，大家都高興，誰也不得罪，質檢作業(yè)本身的評分誤差也很不容易顯現(xiàn)，這種方式的確是全家同歡同樂。

　　只是質檢分數(shù)都差不多，我不禁要想，花這么多錢做質量檢查，質檢作業(yè)的目的又何在？大家分數(shù)差不多，從某種角度來看，是不是幾乎等于沒有評分？

　　2.水火不容型

　　相對于全家歡樂型，這種呼叫中心的質檢非常努力的工作，很希望對話務員的服務質量產生改進作用，但越努力工作，跟話務員的對立越嚴重，一個是水，一個是火，水想要幫火，卻往往把熱情一頭澆滅。

　　這種型態(tài)下的呼叫中心，質檢成績是拉開了，也起到了質量考核的目的，但輔導的效果通常很小，質檢員最常問我的問題是：要如何解決雙方對立的問題，提高輔導的成效？

　　我每次聽到這問題，心中就會想：你開車違規(guī)，在馬路上被交警攔下，交警給了你一張罰單，你心中會開心嗎？會謝謝這個交警說，真是太感謝你了，因為你的罰單，讓我的行為受到了改進，讓我不再犯錯，你的輔導對我真是太有用了。

　　心中能這樣想的人，有多少？

　　以罰錢為主要手段的質檢，的確會達到績效考核的作用，但罰錢了之后，能起到多大輔導改善的作用，常常讓我非常的疑惑。

　　3.延后發(fā)作型

　　這種呼叫中心沒有把質檢成績納入每個月的工資獎懲當中，只當作每年工資調整的參考，也就是降低了質檢成績對話務員的工資績效的影響，因為質檢成績并沒有影響每個月的工資，所以話務員在質檢成績出來的時候，并沒有馬上有什么反應，都是在年度工資調整時，一次一起發(fā)作。

　　這種呼叫中心質檢成績的確有拉開，質檢員也很努力在工作，不過我經常聽到的抱怨是：質檢成績并不影響話務員當月的工資獎金，話務員并不在意，打了分數(shù)等于沒有打，拿著錯誤要話務員改善時，話務員也愛理不理。

　　延后發(fā)作型，基本上屬于打出了分數(shù)，給自己、給組織都有了一個良好的感覺，覺得有在做質檢，但至于質檢的效果如何，就不是關心的重點了。

　　質檢成效的低落，質檢員和話務員的對立沖突，讓我始終非常困惑，一直到我最近做了一項調查，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的問題。

　　我發(fā)現(xiàn)許多呼叫中心在今年2月份的質檢成績都有進步的趨勢，但到了3月，整體質檢成績又下降。

　　我拉大調查的時間范圍，從去年12月開始觀察，發(fā)現(xiàn)一個非常普遍的趨勢，就是去年12月的質檢成績都比較差，到了今年1月好了一些，2月是頂峰，3月又明顯下降。

　　我很興奮的拿著這項數(shù)據(jù)跟幾個呼叫中心的質檢主管討論，大家都毫無反應的跟我說：

　　許老師，這是大家都知道的常識啊，沒什么新意，會有這種趨勢，是因為今年2月份過年啊，過年其間話務量比較少，自然話務員犯錯的機會也就少了啊。去年12月是一般公司的業(yè)務高峰，要沖刺業(yè)績，自然會推出很多優(yōu)惠活動，或是新產品，這么大的業(yè)務和流程變動，自然話務員就比較容易犯錯。

　　聽到這樣的對話，讓我非常的吃驚，也終于明白質量管理之父戴明說過的一個著名的統(tǒng)計數(shù)字：

　　戴明博士說，一個企業(yè)的質量問題，共同原因占了其中94％，特殊原因才占了6％而已。

　　也就是說，我們發(fā)現(xiàn)所有話務員加起來犯了100個錯，其中有94個錯是組織的錯，是流程的錯，只有6個才是話務員應該要負起責任的錯誤！

　　但現(xiàn)在我們發(fā)現(xiàn)話務員犯了錯，我們都處罰誰？

　　都處罰話務員，卻沒有想過這可能是組織的錯，是流程的錯！

　　話務員在2月份有比較認真嗎？有努力防止自己犯錯嗎？2月份 錯誤的減少，是話務員努力的結果嗎？

　　并不是，而是整體情況的改變，讓她自然犯了比較少的錯誤。

　　但我們卻因為這整體情況的改變，獎勵了話務員。

　　話務員在去年12月犯的大量錯誤，是因為她工作不認真不努力所造成的結果嗎？

　　并不是，是因為公司推出了大量的優(yōu)惠活動或新產品所造成，是因為組織變了，流程變了，整體情況變了，但我們卻因為整體情況的改變，處罰了話務員。

　　我們作為一個組織，給客戶感受的質量服務，在2月很好，12月卻很差，這種問題，到底是話務員應該要負責，還是組織要負責？流程要負責？主管要負責？培訓要負責？

　　話務員在12月犯的大量錯誤，有沒有可能是因為組織在改變時，改變的過于突然？流程變化的過于劇烈，甚至變的不合理？有沒有可能是因為培訓沒有到位，我們就直接讓話務員跟客戶進行實地練習？

　　戴明博士在他晚年，非常推崇一本書：第五項修煉，書中寫到，一個人，一個個體，不可能自外于群體之外，不可能脫離群體模式，每個人的行為，都受到了組織的制約，都在一個封閉的環(huán)路里面，不斷加強他的反饋過程。

　　第五項修煉作者圣吉舉個例子說，好像一個成績不好的小女孩，老師看到這女孩成績不好，自然不會花太多時間來關心，畢竟老師都喜歡成績好的學生，而這小女孩因為老師并不關心她，喪失了學習的興趣，成績更為不好，而老師因為這女孩的成績變的更差，更不想花功夫在這女孩身上，進一步強化了這女孩成績退步的反饋過程，小女孩成績越來越差，更不喜歡學習，最后這小女孩終于變成主管口中最常說的：屢教不改的那種自暴自棄的孩子。

　　這種不斷強化的封閉環(huán)路，才是影響一個人，影響一個組織的強大力量。

　　隱藏的邏輯這本書中，也強調了群體模式才是我們想要改善個人行為真正要去思考的源頭，一個人會有某種行為，其實都是群體模式影響之下造成的結果，只是我們看到的是最終結果，我們以為是由這個個人造成的，就想去改變這個個人的行為，結果自然是徒勞無功。

　　隱藏的邏輯這本書中舉了牛群的例子，在非洲每年的大遷徙，水牛群會大規(guī)模的進行群體運動，有時牛群走到山谷的懸堐邊上，因為領頭的不小心掉了下去，結果所有牛群都跳了下去，如果牛會說話，你跑到牛群中間，問其中一只說，你干么要跳懸堐啊，它一定會說，我也不知道，我就是跟著走啊！

　　話務員會犯錯，如果是個人的錯，就不應該會出現(xiàn)集體的模式，如果出現(xiàn)集體的模式，那問題就不在話務員個人身上，而是組織身上，出在流程身上。

　　質檢不應該只是恐嚇話務員而已，更應該要質檢組織運作的能力，質檢流程的完善性，質檢培訓的有效性。

　　質檢不應該只是罰錢而已，戴明博士一句著名的至理名言：事后檢查是沒有用的，事后檢查不如事前預防。
質檢作業(yè)要做的事情，就是要想到辦法讓話務員不會犯錯，就是要改善組織，改善流程，避免話務員下一次再犯錯。

　　質檢作業(yè)的主要目的，不是在罰話務員，而是要在組織中、流程中，設下預防犯錯的機制，避免下一次再度出現(xiàn)這問題。

　　質檢原先的思考方式，有太多無法回答的問題，這些問題造成了質檢無法發(fā)揮功效，變成了一個不得不做的擺設。

　　質檢原先的作業(yè)模式，讓質檢與話務員完全處于對立面，而質檢員本身面對質檢的六大誤差（樣本不夠、抽樣偏見、標準不一、檢查內容的非客觀性、質檢員不作為、本身業(yè)務不熟悉），質檢分數(shù)存在嚴重的統(tǒng)計誤差，種種難以解決的難題都對質檢作業(yè)造成了很大的傷害。

　　但質量管理對呼叫中心卻是非常關鍵的，我們常說，呼叫中心管的就是兩件事，成本和質量，成本這部分的KPI指標非常多，從服務水平、人員利用率、平均通話時長當中，我們對成本都有相當?shù)牧私夂捅O(jiān)控，而對于質量這部分，我們唯一的線索來源就是質檢分數(shù)。

　　我們需要對質檢有一個新的思考，必須要換一個角度來想這個問題，不然原有的難題會永遠都在那里，質檢會一直是一個不漂亮，卻沒有人有勇氣拿掉的花瓶擺設。

　　請對你呼叫中心每天總體質檢分數(shù)畫一張控制圖，請把每天對于總體質檢分數(shù)的監(jiān)控，當作監(jiān)控每天服務水平一樣的重要，請不要只看單一話務員的質檢分數(shù)，一定要看班組和整體的質檢分數(shù)，每天總體質檢分數(shù)控制圖的重要性，遠遠高于你花大心思對話務員進行處罰來的有用。

　　只要在每天的控制圖中，看到違反了6、9、12和1、3、5、15法則，就知道流程中出了問題，或是組織當中出了問題，導致質檢分數(shù)出現(xiàn)了特殊原因，出現(xiàn)了異常，就需要馬上進行檢討。

　　只有從這張總圖當中，我們對于12月質檢分數(shù)的下降，才會抱持正確的態(tài)度：就是，我們絕對不能接受因為新產品上市、因為有優(yōu)惠活動，服務質量自然會下降的這種心態(tài)。

　　我們全力要改善的，就是因為組織的變動，因為流程的變動，而造成客戶對我們整體服務質量看法的改變，這種改善對于組織的幫助，遠遠大于對于單一話務員的行為改善來的有用的多。

　　全面質量管理，就是管組織，管流程，不能只管單一的話務員。

　　畢竟單一話務員只是組織中最小的個體，要改變組織，必須從整體著手。

　　如果你不知道控制圖怎么畫，請參考我前幾期在客戶世界雜志的文章，我有專門的介紹。

　　全面質量管理的具體作法，就是使用控制圖對每天總體質量進行監(jiān)控和改善，這才是真正質量管理的意義。

作者供稿　CTI論壇編輯


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