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如何從人才培養(yǎng)推動呼叫中心成長

鄒達輝  2011/09/02

　　當我們所以注意力都集中在呼叫中心系統(tǒng)管理時，最被忽略的往往就是坐席員的行為管理。無論具備多么精良的設備，呼叫中心最終都脫離不了投入產出結果的驗證，而人員最后必然成為最主要的成本。如果這個成本無法順利轉換成有效資源，必然導致前期投入的虧損。

　　人員效率并非僅僅依賴于投入資金獲得同步增長，而是依照人員行為的發(fā)展模式產生相應效果。比如，人員流失是國內最普遍的問題，無論從心理測試方式選拔或入職考核都無法取得明確改善，這到底是什么原因呢？或許換個角度思考，人員流失的流入與流出原因和走向是怎樣的呢？根據國外數(shù)據考證，呼叫中心人員的流動過半發(fā)生于同各行業(yè)中，也就是說人員離開某個企業(yè)多數(shù)會流入同類企業(yè)，甚至因此獲得更高收入或職位。這種流動模式在一定時間內形成了行業(yè)整體人員的素質和經驗增強。同時，也造成了許多企業(yè)寧愿挖角而輕視培訓的現(xiàn)象。

　　如果深入探索人員流失的原因，不難發(fā)現(xiàn)有如下主要幾個：一是項目難度大，壓力重，換個地方就能減輕壓力，或者換個領導就產生減少了壓力；二是專業(yè)知識和項目不匹配，很難進一步提高，缺少升遷機會；三是企業(yè)經營不善，收入前景不妙，轉換工作迫不得已。當然，這些理由都是客觀存在的，問題是為何從一開始雇主沒有發(fā)現(xiàn)這些問題呢？許多雇主在一開始便擺出“自由進出”“來去自由”的架勢，其實造成了雇主和雇員雙方的潛在損失。

　　如何開展細致的人員選擇是呼叫中心最關鍵的一個關口之一，把人員的遠期成長和預期成功比率看成企業(yè)本身的成長是最有效的模式。對于當今八十后和九十后而言，持續(xù)個人價值增長是他們心目中的核心內容，他們最需要雇主的長期培養(yǎng)與幫助，但現(xiàn)實情況確恰恰相反，企業(yè)往往最不原意投入這種資源。一方面是企業(yè)抱怨人員的不穩(wěn)定和不忠心，另一方面是人員的失落和不安感，這正是中國企業(yè)普遍遇到的問題，難怪年輕人情愿一窩蜂涌向公務員職位。

　　年輕人的需求能否得到滿足可以從以下幾個統(tǒng)計中看出端倪：一是能否找到適合年輕人共同工作的氛圍，相互學習和融合，有共同語言和志趣；二是有善于領導年輕人團隊的人帶領，讓大家感到歸屬感和親和力；三是有充分資源讓年輕人分享提高個人工作水平，輔導力度大，從工作到生活都有相應的支持力度；四是給予一定的升遷機制，讓年輕人具有一定的良性競爭能力和意愿。我們不難從富士康的教訓中學會引導年輕員工的方式方法，以推動員工成長成就企業(yè)增長。這種良性成長模式在當今中國企業(yè)普遍出現(xiàn)浮躁心態(tài)時期尤其重要。

個人簡歷

　　鄒達輝：現(xiàn)在是美國思雋公司質檢經理，曾在美國長期從事呼叫中心管理工作，工作經驗包括了在AT&T和Verizon的培訓師和營銷管理工作，以及在中國的高端咨詢項目，其中與中國移動的咨詢項目和中國電信的培訓項目都取得了良好的國外管理技術引入成果。在中國工作期間，作者成功地成為中國博客熱門作者，目前博客已累計超過五百萬個點擊，創(chuàng)作題材主要集中于中美文化生活對比和國際經濟和社會問題探索。目前作者在新的崗位上繼續(xù)深入探索中國企業(yè)現(xiàn)代化管理議題，對于呼叫中心管理理論與實踐尤其重視。

作者供稿 CTI論壇編輯


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