2003年年底，一支抽調精兵強將組建的"大客戶服務部"成立了。憑借該航空公司的品牌優(yōu)勢，加上經驗豐富的服務代表的努力，大客戶服務部很快就與一批差旅任務較多的單位簽署了服務協(xié)議。這些單位將優(yōu)先選擇乘坐該航空公司的航班。然而在一切看起來都順利的情況下，卻出現(xiàn)了一次嚴重的服務質量事件。
　　2004年2月的一天，某企業(yè)的總經理剛剛與該航空公司簽署了服務協(xié)議，駕車路過該營業(yè)部售票廳，興沖沖地拿著大客戶服務部贈送的一張免票證明到售票窗口買票。這位總經理對售票員說："我是你們的大客戶……"，售票員并不太清楚大客戶服務部的工作情況，更不清楚其最新進展和大客戶的優(yōu)待政策，生硬地回答："大客戶怎么了？"話不投機，雙方言語間沖突起來，這位總經理氣得當場把免票證明撕碎扔進了柜臺，怒沖沖揚長而去。大客戶服務部的經理聞聽后，感嘆道："我們九十九個頭都磕了，就差這一哆嗦！？"
　　吃一塹，長一智。對這個服務質量事件診斷后，我提出了如下三條改進建議：
　　注重對所有前端組織人員進行CRM動員。大客戶關系管理，不僅僅是單個主管部門的事情；凡是涉及到與大客戶接觸的前端組織（如售票柜臺、甚至值機柜臺等）的員工，都應該參與。管理層應讓有關員工知道CRM總體政策、本職崗位應配合的事項，如遇到例外情況應向何人尋求支援等知識。
　　整合接觸點，指定專人對特定的大客戶提供服務。部門/崗位間對待客戶采取"踢皮球"的策略，互相推委責任，對客戶關系帶來損害將是的災難性的。如果與客戶的潛在接觸點比較多，例如有很多個分散在不同地址的售票處，那么可以考慮與客戶約定，盡量減少往來的接觸點，讓大客戶始終與一、兩位"專門"的服務代表聯(lián)系，再由這一、兩位專門的服務代表對內協(xié)調資源，做好服務工作。甚至不妨考慮給每個大客戶服務代表配備"小靈通"電話，一個號碼只對少量的大客戶溝通。
　　建立CRM軟件系統(tǒng)。利用軟件平臺，在大客戶服務部及主要的客戶接觸點上，共享客戶知識，如：客戶聯(lián)系人、聯(lián)系人消費偏好、組織結構、消費記錄、優(yōu)待記錄、訪問記錄、服務請求處理情況等。在現(xiàn)有的常旅客系統(tǒng)基礎上，擴展出新的功能模塊支持大客戶業(yè)務，開發(fā)工作量比較大、周期長、費用高�？煽紤]購買國內現(xiàn)有的、比較成熟的CRM軟件，如SynleadCRM。SynleadCRM是最早發(fā)布的國產CRM軟件之一，其個性化配置能力比較強，不僅能解決普通客戶檔案、銷售自動化的問題，而且在深度解決服務自動化的問題方面名列前茅，比較適合以服務為主導的民航企業(yè)。2004年3月發(fā)布的SynleadCRM企業(yè)版軟件品，率先在國內CRM軟件中提供OLAP聯(lián)機交互分析功能，這對于管理人員更深刻地分析數(shù)據、從大量數(shù)據中獲得客戶的知識有巨大的價值。

廣州朗潤公司供稿 CTI論壇編輯