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美運營商Sprint大踏步提升品牌形象

2010/06/30

　　據(jù)國外媒體報道，美國第三大電信公司Sprint Nextel首席執(zhí)行官丹•海斯（Dan Hesse）本周二將參加市場調(diào)研公司Forrester Research在紐約舉辦的用戶體驗論壇（Customer Experience Forum），海斯將在論壇上介紹該公司提升品牌形象，改善用戶滿意度的新舉措。2010年，根據(jù)Forrester公司對超過4600名用戶的調(diào)查，在該公司年度用戶體驗排行榜中，Sprint公司躋身前三甲，獲得最快提升獎。

　　作為全美第三大無線運營商，Sprint早在若干年前就察覺到公司的客戶滿意度變得相當糟糕。海斯兩年半前上任Sprint公司CEO一職，上任以來，他一直注重提升用戶滿意度，重建公司品牌，因此Sprint公司的狀況得以穩(wěn)步改善。

　　市場研究公司Forrester Research副總裁哈雷•曼寧（Harley Manning）表示：“一年前，Sprint公司是一團糟。但在這兩年里，公司上上下下做了不少悉心努力，扭轉了糟糕的局面�，F(xiàn)在，Sprint有實力與其他主要電信運營商進行競爭了�！�

　　用戶體驗評級的滿分是100分，2009年Sprint公司的得分是45，2010年是60分。如果公司一直排在全美四大電信運營商的最后一名，它的得分還會低于行業(yè)平均65分。如果Sprint公司以目前的速度持續(xù)改進，它或許明年就能在用戶滿意度指標上獲得領先排名。

　　“Sprint從前對待用戶的態(tài)度就是‘在任何情況下都別用我的服務’，現(xiàn)在它已經(jīng)大為改觀，可以與其他幾家競爭對手相提并論了，”曼寧表示，“如果情況持續(xù)好轉，公司明年還能獲得今年這樣大的進步，一定會在用戶滿意度方面超過競爭者�！�

　　糟糕的聲譽

　　數(shù)年來，用戶對Sprint的評價一直是服務不好，網(wǎng)絡信號覆蓋也不好。但自從2005年Sprint收購Nextel公司以來，網(wǎng)絡和賬單付費問題使本來脆弱的品牌形象雪上加霜。每個季度都有大量不滿意的客戶流失。與此同時，Sprint的競爭對手AT&T和Verizon Wireless抓住了機會，以每季度數(shù)百萬的速度吸納了大量新用戶。

　　2007年，Sprint向已經(jīng)抱怨連連的用戶發(fā)出通知，由于他們過于頻繁地使用客戶服務，取消了對這些用戶的服務。隨著公司聲譽驟降，用戶壞評如潮，公司董事會最終解聘了時任CEO加里•福西（Gary Forsee）。數(shù)月后，海斯上任CEO，扭轉了公司的糟糕局面。

　　海斯上任后第一輪改革是專注于用戶口碑的建立，修復Sprint已經(jīng)破損的聲譽。

　　“2007年第四季度，海斯上任后制定了三項工作重點，”Sprint首席服務官鮑勃•約翰遜（Bob Johnson）說，“第一項是改善公司現(xiàn)金流狀況，其他兩項分別是提升公司品牌形象和提升用戶體驗。”

　　約翰遜表示，在海斯擔任首席執(zhí)行官的兩年半時間里，這三大工作重點一直沒有改變�！昂Ｋ菇⒘艘粋€為用戶滿意而工作的氛圍，”他表示，“每次員工大會，我們都在探討提升用戶體驗的事情。我們分析數(shù)據(jù)，找到問題，然后努力提升。”

　　Sprint的最大變化是在用戶打第一個客戶服務電話時解決他們的問題。約翰遜表示，把解決客戶問題放在第一重要的位置，這使我們把精力集中在呼叫中心。同時，Sprint改變了正式員工和外包呼叫中心員工的薪酬模型。公司把正式員工薪酬與用戶滿意度直接掛鉤。外包呼叫中心的員工也采取同樣的薪酬模型�？蛻魸M意度高的呼叫中心被分配更多的呼叫業(yè)務，相反，滿意度低的呼叫中心被逐步清除。

　　通過合并和精簡，Sprint最終把呼叫中心數(shù)量在兩年內(nèi)從74個減少到44個。這一精簡舉措幫助公司達到了客戶服務的目標。公司的成本得到控制，利潤增加，這也為公司達到了三大工作重點的其中一條：改善公司現(xiàn)金流狀況。

　　隨著用戶滿意度逐漸提高，用戶致電客戶服務中心的次數(shù)減少，公司進而可以把注意力轉向業(yè)務的強化。“兩年前，用戶致電我們客戶服務中心的次數(shù)是Verizon或AT&T的兩倍，”約翰遜表示，“現(xiàn)在，這一數(shù)量基本與這幾家競爭對手一樣了。以前，用戶致電的頻率是每季度2次或每年8次，現(xiàn)在的頻率是每季度1次或每年4次，這與競爭對手是一個水平�！�

　　曼寧表示，Sprint公司正在朝著正軌發(fā)展，從一家產(chǎn)品導向的公司轉型為一家客戶導向的公司，這最終會幫助Sprint取得成功�！昂苌儆泄緯f他們不關心客戶的意見，”曼寧說，“但是實際采用的組織和文化戰(zhàn)略卻有所不同，比如改變薪酬體系，開辟專門負責用戶體驗的高管職位等。Sprint就正在這樣做�！�
　　改革終有所獲

　　Sprint專注于用戶體驗的措施在多項滿意度調(diào)查中看到了效果。Sprint表示，公司已經(jīng)連續(xù)9個季度獲得了滿意度提升。根據(jù)2010年美國消費者滿意度指數(shù)（American Customer Satisfaction Index）過去兩年的評選，Sprint公司在所有行業(yè)里獲得了最快進步獎。

　　其他一些公司也注意到Sprint的進步，比如，Sprint獲得了Yankee組織和《移動企業(yè)》雜志評選出的無線語音服務提供商和無線數(shù)據(jù)服務提供商雙料冠軍。Sprint在中小企業(yè)用戶滿意度排名中也取得了很高的位置，Sprint還入選福布斯全球企業(yè)聲望調(diào)研的大企業(yè)榜單。Sprint稱，該公司的名次提高了18.22%，在全美150家最大企業(yè)中排名前10%。

　　Sprint不僅改善了用戶口碑，還在激烈價格戰(zhàn)和新款手機層出不窮的市場中努力建立自己價值服務提供商的品牌形象。

　　2008年2月，Sprint推出99.99美元套餐“Simply Everything”，購買該套餐的用戶不僅可以享受無限制語音服務，還可享受不限流量數(shù)據(jù)、手機短信、電子郵件、互聯(lián)網(wǎng)沖浪、Sprint電視、Sprint音樂、GPS導航和即按即講服務（push-to-talk）。而Verizon公司推出的類似套餐的價格高達140美元/月。

　　一年半后，Sprint以69.99美元推出后續(xù)套餐計劃“Any Mobile，Anytime”，購買該套餐的用戶可以在美國撥打任何一部手機，不受運營商的限制。同時推出的還有“Everything Data”套餐，允許用戶發(fā)送不限量短信和享受不限量數(shù)據(jù)服務，用戶還可獲贈450分鐘固定電話通話時長。

　　Sprint還配合一系列智能手機推出了新的套餐，這些智能手機包括一年前上市的Palm Pre、谷歌的Android手機，如HTC Hero和第一部3G/4G手機HTC Evo。

　　但是，Sprint仍然面臨后付費業(yè)務的嚴重虧損。2010年第一季度，Sprint流失了57.8萬個按月付費的協(xié)議用戶。這超出了此前分析師預測的62.35萬流失用戶數(shù)量，但好于Sprint去年流失125萬后付費用戶的情況。

　　Sprint試圖通過集中精力發(fā)展Boost Mobile和Virgin Mobile預付費產(chǎn)品，來彌補后付費業(yè)務的損失。今年第一季度，Sprint新增34.8萬預付費用戶和15.5萬批發(fā)客戶。新款黑莓手機應當會在未來幾個季度促進Boost Mobile和Virgin Mobile產(chǎn)品需求增長。

　　Sprint并非唯一的面臨增加后付費用戶困難的電信運營商。在手機市場滲透率超過90%的美國，AT&T和Verizon Wireless在第一季度同樣面臨增加高價值用戶的困難。這兩家公司會在新款手機上與Sprint展開持久的較量。AT&T是iPhone 4的獨家代理電信運營商，Verizon Wireless有新款谷歌Android手機，如摩托羅拉的Droid X。

　　Sprint的高管們清楚未來的道路是坎坷的。公司也意識到，盡管對成功非常重要，品牌形象的提升也并非一日之功。

　　“我會讓這些改善更加快速的，相信我，”約翰遜表示，“但它更像是一個郵船，需要花些時間，放慢速度，以保證航線正確。我們公司就正處在放慢速度，改變航線的階段�！�

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