西島和彥 2009/02/04
在JR主線和新干線轉(zhuǎn)車通道，發(fā)現(xiàn)了風(fēng)格迥異的自動扶梯。那個(gè)自動扶梯最初是斜行上升，在中途平行移動，之后又是斜行上升。其實(shí)原理很簡單，只不過連接了兩個(gè)普通的自動扶梯之間的人行道。需求促進(jìn)技術(shù)革新的例子不限于此。比如，開始開發(fā)途中加快速度的自動扶梯。東京市的地鐵縱橫交錯(cuò)，最近開通的大江戶線，如果只考慮乘車時(shí)間，肯定會超出預(yù)期的時(shí)間。因?yàn)閺恼九_走到地面還需要5分鐘左右。
因此開發(fā)了乘降時(shí)的速度和以前一樣（為了保證上下自動扶梯時(shí)的安全），但中途會以1.5倍的速度加速運(yùn)行的自動扶梯。
業(yè)務(wù)增加了，但缺乏話務(wù)員
隨著地鐵的位置加深，自動扶梯的距離也開始變長。為了縮短乘坐時(shí)間和確保乘降時(shí)的安全，不提高整個(gè)區(qū)域的速度，只加快了斜行區(qū)間的速度。這讓我聯(lián)想到客服中心的現(xiàn)狀和Career Path的現(xiàn)狀。這不僅是因?yàn)镋scalation(階段性的Career Up)和carrier up這兩個(gè)單詞有類似的含義。
客服中心的人員，特別是招聘、培訓(xùn)負(fù)責(zé)人經(jīng)常說，隨著客服中心業(yè)務(wù)的增加，從事客服中心業(yè)務(wù)的人數(shù)開始飛躍增加，“優(yōu)秀”的話務(wù)員卻嚴(yán)重不足。這里有兩個(gè)問題點(diǎn)。一個(gè)是“人材發(fā)揮才能的范圍擴(kuò)大”可能會導(dǎo)致“不管是誰，只要能招聘話務(wù)員”就行的所謂的“人數(shù)優(yōu)先”意識的蔓延。“缺少優(yōu)秀的話務(wù)員”另一點(diǎn)是話務(wù)員不能適應(yīng)日益深化的客服中心業(yè)務(wù)。
奇妙的是這一點(diǎn)與前面所述的“地鐵量的擴(kuò)大和地鐵位置的深度”問題很相似，而且對策也差不多。
曾經(jīng)走過來的道路
隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，客服中心的職員數(shù)和質(zhì)量方面出現(xiàn)的問題是，大量流入和大量脫落的弊端。如果職員對話務(wù)員職業(yè)缺乏興趣，無法長期留在客服中心，則無法進(jìn)行職員的擴(kuò)大再生產(chǎn)，這樣下去的結(jié)果就是坐吃山空。
我們以前也有過類似的經(jīng)歷。1970年代后半期，以銀行為首的金融界反復(fù)進(jìn)行過多次網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的修改，但無法確保IT技術(shù)員。而且有兩個(gè)問題把事態(tài)變復(fù)雜。一個(gè)是長期工作在信息處理部門的金融企業(yè)白領(lǐng)的Career Path和待遇問題(可以說這是把半“信息處理藍(lán)領(lǐng)”重新提拔為白領(lǐng)的過程)。由于信息處理開始成為金融業(yè)必不可少的業(yè)務(wù)，這個(gè)問題也就變成“企業(yè)內(nèi)的信息處理技術(shù)人員”的問題。那是一批曾經(jīng)被稱為“軟件技能工”的、幾乎沒有Career Up機(jī)會的程序員，大部分都是理工科畢業(yè)生。
這主要是因?yàn)闆]有Career Up的機(jī)會，不過這也在暗示隱藏在自建客服中心的問題。
不能Career Up的Career Path
為了保持和提高話務(wù)員的動力，很多客服中心管理人提倡設(shè)定Career Path。
有些人認(rèn)為如果主管太多，上層會變復(fù)雜，這是把“Career Up”等同于晉升的弊端。比如，職員平均年齡較高，無法短時(shí)間內(nèi)Career Up至管理層，作為對策引進(jìn)了主任、副主任制度，但在不少公司主任不是什么職位，只表明那個(gè)人的工作年限，大體上進(jìn)公司幾年后大部分職員都能成為主任。換言之，如果最后出現(xiàn)主管(SV)、副主管等職位的泛濫局面，就沒有Career Path的意義。
Career Path成為公司的認(rèn)定制度
從人事制度方面來看，有人提出為了組織內(nèi)部的疏通，應(yīng)該在部門之間交換人員，而有些人認(rèn)為應(yīng)長期留在一個(gè)部門積累專業(yè)知識。有些客服中心考慮業(yè)務(wù)的專業(yè)性，注重培訓(xùn)專業(yè)人員，并制定公司內(nèi)部的認(rèn)定制度。（參照下圖。）
作為公司內(nèi)部制度的晉升渠道示意圖
作為這些制度的主要目標(biāo)，可以列舉主體的Career path的設(shè)定，專家意向的促進(jìn)及所謂人材培養(yǎng)的人材戰(zhàn)略的具體化。而且，對技能的信賴度提高，基于技藝的由業(yè)務(wù)分配的資源最優(yōu)化，根據(jù)質(zhì)量提高的顧客滿足度的提高，根據(jù)Career path設(shè)定的目的意識的釀造，并行做自我鉆研的推薦也是通例吧。
需要注意的是，就類似于考慮公共資格制度時(shí)一樣，日本客服中心孕育著相同的問題。雖然極力排除了“因?yàn)槭强头行摹敝惖奶厥饣伎挤绞�，但一方面確實(shí)存在客服中心特有的問題點(diǎn)。比如許多客服中心的職員主要是鐘點(diǎn)工和臨時(shí)職員，討論問題時(shí)不能忽視這一點(diǎn)。因此客服中心時(shí)而發(fā)生在其他企業(yè)不可能的事情。比如，如果在本人不愿意的情況下，強(qiáng)迫提拔當(dāng)主管，則會導(dǎo)致該職員的辭職。所以要充分考慮職員自己決定的工作方式和Career Path。
如果離職率較高，要仔細(xì)分析是屬于“轉(zhuǎn)行”還是“換公司”。我們要明白有吸引力的職場，里最吸引人的就是業(yè)務(wù)。
作者為日本Telemarketing協(xié)會情報(bào)委員長，中國工業(yè)和信息化部呼叫中心標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)委員會海外顧問；譯者慕紅云為太公網(wǎng)科技有限公司總經(jīng)理。
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