美國離岸服務(wù)外包模式
美國是開展離岸服務(wù)外包最早也是最多的國家，在全球外包開支中，美國約占2/3，2000—2004年，美國對(duì)海外各類承包商的投資年增長22.5%，幾乎是此前5年的1.5倍。2007年，美國整個(gè)IT行業(yè)23%的職位都設(shè)在海外。美國首選的離岸目的地國是印度，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國本土90%企業(yè)的60%的軟件開發(fā)外包到了印度。這是因?yàn)槊绹鐕緸榱私档头⻊?wù)成本，為顧客提供及時(shí)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，常常實(shí)行整體性外包，即把某些服務(wù)的整個(gè)流程而不是某一項(xiàng)功能外包出去，這就要求接包方不僅具有廉價(jià)、能干的雇員，且具有良好的項(xiàng)目管理能力和組織協(xié)調(diào)能力。
由于美國大型跨國公司廣泛采用事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)來管理企業(yè)，外包決策在事業(yè)部層就可以做出。各事業(yè)部具有較大的權(quán)利，彼此之間相對(duì)獨(dú)立，其所開展業(yè)務(wù)的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)也各不相同。在這種情況下，各事業(yè)部從自身利益出發(fā)，紛紛將各種輔助性或非核心的服務(wù)活動(dòng)整體外包出去，即直接將某些不影響企業(yè)核心能力的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)外包給印度等成本低、質(zhì)量有保證的國外企業(yè)來運(yùn)營。實(shí)行業(yè)務(wù)外包后的跨國公司比外包前顯得更精干，使得公司能更好地將企業(yè)資源集中到核心業(yè)務(wù)中去。由于外包后的公司業(yè)務(wù)部門減少，管理更加簡單，組織結(jié)構(gòu)猶如一個(gè)倒立的大寫英文字母“T”，因此，我們把美國跨國公司的離岸服務(wù)外包模式稱為“倒T型”模式。美國IBM公司的外包活動(dòng)就是這種模式的典型代表。據(jù)《華爾街日報(bào)》稱，IBM在2003年將美國本土4730個(gè)編程工作崗位轉(zhuǎn)移到了印度等國。2005年，IBM又將呼叫業(yè)務(wù)外包給了擁有9000名員工的印度本土呼叫中心Dakshe-Services公司，并在印度大規(guī)模招聘雇員，招聘14046人。與此同時(shí)，IBM宣布進(jìn)行全球裁員1萬至1.3萬人，美國本土和歐洲成為“重災(zāi)區(qū)”。IBM的雇員在印度與美國等地一增一減的做法看似矛盾，實(shí)則是IBM應(yīng)對(duì)離岸外包的有效選擇。隨著IBM的各事業(yè)部紛紛將軟件編程與測試及呼叫服務(wù)等客戶管理職能外包，公司總部相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)已經(jīng)沒有存在的必要，精簡人員與組織部門就順理成章了。
日本離岸服務(wù)外包模式
自20世紀(jì)90年代初以來，日本經(jīng)濟(jì)一直處于低迷狀態(tài)，增長乏力，這給日本企業(yè)的生存形成了巨大壓力。隨著世界范圍內(nèi)服務(wù)外包熱潮的推進(jìn)，日本企業(yè)也緊隨美國企業(yè)之后，加入了離岸服務(wù)外包活動(dòng)的行列。但其外包模式受到日本文化和公司治理結(jié)構(gòu)的深刻影響，不同于美國。在日本，由于單一民族文化的影響，企業(yè)間的關(guān)系是“金字塔型”的，這在日本制造業(yè)尤其是大型汽車制造企業(yè)如本田、豐田等企業(yè)中表現(xiàn)得尤為明顯。位于金字塔頂端的企業(yè)處于支配地位，與它形成直接供給關(guān)系的企業(yè)稱為一級(jí)接包商，與一級(jí)接包商形成直接供給關(guān)系的企業(yè)稱為二級(jí)接包商，如此類推。上下游企業(yè)因長期業(yè)務(wù)形成了固定的業(yè)務(wù)路徑及彼此信賴的企業(yè)間和人際間的穩(wěn)固關(guān)系，這造就了日本企業(yè)間特有的“金字塔型”結(jié)構(gòu)關(guān)系。
在日本離岸服務(wù)外包尤其是離岸軟件服務(wù)外包領(lǐng)域，企業(yè)之間的金字塔型緊密關(guān)系同樣存在。在 “金字塔型”外包模式中，作為總接包商（一級(jí)接包商）的企業(yè)從最終客戶那里承接項(xiàng)目，進(jìn)行總體設(shè)計(jì)和任務(wù)切割后，將各模塊工作再分包給若干個(gè)二級(jí)接包企業(yè)，二級(jí)接包企業(yè)還會(huì)再尋找三級(jí)或四級(jí)接包企業(yè)幫助它一起完成模塊的設(shè)計(jì)、代碼轉(zhuǎn)換或測試工作，當(dāng)任務(wù)細(xì)分到這一層次后才有可能實(shí)行離岸外包。因此，日本的軟件離岸外包業(yè)務(wù)多數(shù)屬于三級(jí)接包或四級(jí)接包。日本的最終用戶在發(fā)包的時(shí)候，不僅希望總接包商具有很深的行業(yè)知識(shí)與業(yè)務(wù)咨詢能力，并與本企業(yè)有良好的信任關(guān)系，而且希望它有足夠的資金抗風(fēng)險(xiǎn)能力和在日本本地承擔(dān)法律責(zé)任的能力。因此，總接包商一般都是日本本地規(guī)模較大的企業(yè)。在日本，客戶不會(huì)清楚地將自己的需求用嚴(yán)格的文檔方式表達(dá)出來，總接包商需要根據(jù)客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，邊與客戶溝通，邊進(jìn)行系統(tǒng)的咨詢、策劃、設(shè)計(jì)。這要求總接包商對(duì)用戶的業(yè)務(wù)細(xì)節(jié)非常了解，因此國外廠商一般不可能進(jìn)入日本的總接包商行列。在日本，能夠作為總接包商承接大型客戶系統(tǒng)開發(fā)的企業(yè)只有30多家，如NEC、SONY和富士通等。這些企業(yè)往往控制著軟件設(shè)計(jì)等高端業(yè)務(wù)，在對(duì)整個(gè)項(xiàng)目過程進(jìn)行認(rèn)真切割后，再將那些技術(shù)含量較小的低端業(yè)務(wù)外包給中國等臨近國家。中國企業(yè)只能接到一些被轉(zhuǎn)了二手、三手甚至更多手的外包，這就是為什么我國承接的日本軟件外包單量規(guī)模普遍較小的原因。
歐盟跨國公司與美國跨國公司一樣擁有較多的事業(yè)部單位，不同的是，歐盟跨國公司的各事業(yè)部之間關(guān)系緊密，這使得各個(gè)事業(yè)部業(yè)務(wù)所屬的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)有可能“求同存異”，即在保留各自特殊的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的前提下，合并或重組那些具有相同或相似功能的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。在歐盟發(fā)達(dá)國家，尤其是德國，法律和工會(huì)一度成為企業(yè)實(shí)行業(yè)務(wù)外包的最大障礙。歐盟國家的法律大多規(guī)定企業(yè)不能隨意解聘雇員，而工會(huì)又不斷要求增加工人工資、減少勞動(dòng)時(shí)間等福利待遇。但由于美國、日本等國的離岸服務(wù)外包熱潮的推進(jìn)，歐盟地區(qū)的跨國公司越來越明顯地覺察到企業(yè)正在全球市場競爭中逐步失去昔日的優(yōu)勢。為此，德國等歐盟國家的政府和工商企業(yè)正在采取措施，積極尋求獲得工會(huì)方面的讓步，以降低勞動(dòng)力成本。并重新制定法律，實(shí)行各種經(jīng)濟(jì)改革，為離岸服務(wù)外包鋪平道路。
美國、日本、歐盟三種離岸服務(wù)外包模式比較分析
形成基礎(chǔ)不同。美國奉行自由競爭的市場規(guī)則，堅(jiān)決制裁各種形式的壟斷，美國聯(lián)邦法院在本世紀(jì)初對(duì)微軟的反壟斷訴訟就是其中一例。美國跨國公司實(shí)行兩級(jí)中心管理模式，將業(yè)務(wù)活動(dòng)劃分為國內(nèi)部門和國際部門兩大板塊，其中國內(nèi)部門行使國內(nèi)各機(jī)構(gòu)總部的職能，對(duì)本土市場的經(jīng)營活動(dòng)負(fù)有協(xié)調(diào)與控制的職責(zé)。這使得跨國公司的各事業(yè)部擁有較大的權(quán)限，并且互相之間在一定范圍內(nèi)展開競爭。各事業(yè)部作為獨(dú)立的利潤中心，各自從自身利益出發(fā)直接進(jìn)行業(yè)務(wù)外包活動(dòng)，在國內(nèi)總部不干預(yù)的情況下，不會(huì)過多考慮其它事業(yè)部的外包情況。這種由各事業(yè)部直接管理外包活動(dòng)的方式催生了美國跨國公司的“倒T型”離岸服務(wù)外包模式。
日本企業(yè)的跨國經(jīng)營是在政府支持下由綜合商社主導(dǎo)完成的，這些綜合商社擁有壟斷競爭優(yōu)勢，并在多個(gè)行業(yè)逐步形成寡頭壟斷的局面，這使得日本跨國公司大多實(shí)行“金字塔型”的總部集權(quán)組織結(jié)構(gòu)，在服務(wù)行業(yè)也不例外。在日本企業(yè)中，公司文化一直扮演著重要角色，無論是年功序列制還是終身雇傭制，都曾對(duì)日本跨國公司在上個(gè)世紀(jì)70—80年代所向披靡的超強(qiáng)競爭力做出了重要貢獻(xiàn)。雖然在長時(shí)間的經(jīng)濟(jì)停滯局面下，終身雇傭制難以維系，但仍深刻影響著所有日本企業(yè)。為了緩解就業(yè)壓力，在政府的號(hào)召下，日本跨國公司將其絕大多數(shù)工作崗位留在了國內(nèi)。由于日本最終用戶對(duì)接包方的要求極其苛刻，且其具體需求常常需要接包方通過多次的溝通與反饋才能明晰，因此，只有日本本地的規(guī)模較大的接包商能夠勝任。另一方面，日本的分級(jí)開發(fā)體系要求上游接包企業(yè)向下游接包企業(yè)提供詳細(xì)的作業(yè)指示文件，這使得代碼轉(zhuǎn)換和軟件測試等的離岸外包成為可能。這些共同造就了日本跨國公司的“金字塔型”離岸服務(wù)外包模式。
歐盟跨國公司也普遍采用類似美國企業(yè)的事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)，但其在管理上采用的是分權(quán)模式，本土各部門的經(jīng)營活動(dòng)與國外子公司一樣很少受到公司總部的控制。但由于歐盟市場相對(duì)狹小，本土各事業(yè)部為了共同開發(fā)市場，提高整個(gè)公司的利潤率，常常并肩作戰(zhàn)，將某些功能相似的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)重組為新的業(yè)務(wù)部門。為應(yīng)對(duì)嚴(yán)格限制離岸外包的國內(nèi)法規(guī)，新組建的事業(yè)部中只有部分低端服務(wù)才能外包給國外企業(yè)去做，從而形成了歐盟跨國公司的“橄欖型”離岸服務(wù)外包模式。
外包類型不同。在“倒T型”模式下，美國跨國公司為了掌握核心競爭力，將資源集中在最具競爭力的公司主業(yè)上，常常將不影響企業(yè)核心能力的價(jià)值鏈環(huán)節(jié)整體外包。與美國模式不同，在日本跨國公司的“金字塔型”外包模式中，僅將價(jià)值鏈環(huán)節(jié)中某些細(xì)小的、具體的服務(wù)功能外包出去，以利用國外低廉勞動(dòng)力在這些業(yè)務(wù)方面的嫻熟技能。而在歐盟跨國公司的“橄欖型”外包模式中，由于外包業(yè)務(wù)大多屬于新組建的事業(yè)部，雖然它們的附加價(jià)值都很低，但并不僅限于單一功能的服務(wù)外包，少數(shù)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)也會(huì)采用整體性外包形式。
管理方式不同。在“倒T型”外包模式下，美國跨國公司的各事業(yè)部一般在事業(yè)部內(nèi)成立一個(gè)外包管理小組，負(fù)責(zé)對(duì)外包服務(wù)提供商進(jìn)行篩選、監(jiān)督、評(píng)價(jià)和考核等工作。由于日本企業(yè)外包的大多屬于細(xì)小的低端業(yè)務(wù)，其對(duì)外包活動(dòng)的管理相對(duì)簡單，它們往往只須任命一位經(jīng)驗(yàn)豐富、知識(shí)面廣的業(yè)務(wù)經(jīng)理來全權(quán)負(fù)責(zé)管理離岸外包事務(wù)就可以了。對(duì)于歐盟跨國公司的“橄欖型”外包模式，外包活動(dòng)常常發(fā)生在新組建的事業(yè)部中，這些事業(yè)部在成立之初就設(shè)有專門的外包管理機(jī)構(gòu)，由事業(yè)部直接管理各種形式的外包活動(dòng)。
實(shí)施效果不同。美國企業(yè)的“倒T型”外包模式直接把某些業(yè)務(wù)流程外包給國外接包方，外包活動(dòng)進(jìn)行得比較徹底，外包業(yè)務(wù)的技術(shù)含量較高，甚至涉及軟件編程、工程設(shè)計(jì)及商務(wù)咨詢等。與此相反，日本企業(yè)的“金字塔型”離岸服務(wù)外包則具有很強(qiáng)的不徹底性，外包業(yè)務(wù)的技術(shù)含量很低，僅限于交易處理、代碼轉(zhuǎn)換及軟件測試等。歐盟跨國公司的“橄欖型”離岸服務(wù)外包模式表現(xiàn)出的外包程度介于美國與日本之間，外包業(yè)務(wù)的范圍從技術(shù)含量較低的呼叫中心業(yè)務(wù)到技術(shù)含量較高的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)，但以低技術(shù)含量業(yè)務(wù)為主。
《學(xué)習(xí)時(shí)報(bào)》
