千古興亡多少事，一江春水向東流。
　　小時候，媽媽給我們講希臘大力神的故事，我們崇拜得不得了。少年不知事的時期，我們崇拜李元霸、宇文成都這種蓋世英雄，傳播著張飛“殺”(爭斗)岳飛的荒誕故事。青春萌動的時期，突然敏感到李清照的千古情人是力拔山兮的項羽，至此“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼雄”又成了我們的人生警句。這種個人英雄主義，也不是沒有意義，它迫使我們在學(xué)習(xí)上爭斗，成就了較好的成績。
　　當(dāng)我走向社會，多少年后才知道，我碰到頭破血流的，就是這種不知事的人生哲學(xué)。我大學(xué)沒入了團，當(dāng)兵多年沒入了黨，處處都處在人生逆境，個人很孤立，當(dāng)我明白“團結(jié)就是力量”這句話的政治內(nèi)涵時，已過了不惑之年。想起蹉跎了的歲月，才覺得，怎么會這么幼稚可笑，一點都不明白開放、妥協(xié)、灰度呢？
　　我是在生活所迫、人生路窄的時候，創(chuàng)立華為的。那時我已領(lǐng)悟到，個人才是歷史長河中最渺小的這個人生真諦。
　　我看過云南的盤山道，那么艱險，100多年前是怎么確定路線，怎么修筑的？我為筑路人的智慧與辛苦佩服；我看過薄薄的絲綢衣服，為上面栩栩如生的花紋是怎么織出來的而折服，織女們怎么這么巧奪天工？不僅這些，諸如萬里長城、河邊的纖夫、奔馳的高鐵……我深刻地體會到，組織的力量、眾人的力量，才是力大無窮的。
　　人感知自己的渺小，行為才開始偉大。
　　為何要做組織者
　　在創(chuàng)立華為時，我已過了不惑之年。不惑是什么意思，是幾千年的封建社會，環(huán)境變動緩慢，等待人的心理成熟的一個尺度。而我進(jìn)入不惑之年時，人類已進(jìn)入電腦時代，世界開始瘋起來了，等不得我的不惑了。
　　我突然發(fā)覺，自己本來是優(yōu)秀中國青年、所謂的專家，竟然越來越無知。不是不惑，而是要重新起步學(xué)習(xí)，時代已經(jīng)沒時間與機會讓我不惑了，前程充滿了不確定性。
　　我剛來深圳時，還準(zhǔn)備從事技術(shù)工作，或者搞點科研的。如果我選擇這條路，早已被時代拋在垃圾堆里了。
　　我后來明白，一個人不管如何努力，永遠(yuǎn)也趕不上時代的步伐，更何況在知識爆炸的時代里。只有組織起數(shù)十人、數(shù)百人、數(shù)千人一同奮斗，你站在這上面，才摸得到時代的腳。
　　于是，我轉(zhuǎn)而去創(chuàng)建華為，不再是自己去做專家，而是做組織者。在時代面前，我發(fā)覺自己越來越不懂技術(shù)、越來越不懂財務(wù)、半懂不懂管理，如果不能民主的善待團體，充分發(fā)揮各路英雄的作用，我將一事無成。從事組織建設(shè)成了我后來的追求，如何組織起千軍萬馬，這對我來說是天大的難題。
　　我創(chuàng)建華為公司時，當(dāng)時在中國叫個體戶，這么一個弱小的個體戶，想組織起千軍萬馬，是有些狂妄，不合時宜，是有些想吃天鵝肉的夢幻。我創(chuàng)建公司時，設(shè)計了員工持股制度，通過利益分享，團結(jié)起員工，那時我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益。創(chuàng)立之初我與我父親相商過這種做法，結(jié)果得到他的大力支持，他在20世紀(jì)30年代學(xué)過經(jīng)濟學(xué)。這種無意中插的花，竟然今天開放到如此鮮艷，成就華為的大事業(yè)。
　　在華為成立之初，我是聽任各地“游擊隊長”們自由發(fā)揮的。其實，我也領(lǐng)導(dǎo)不了他們。
　　前10年幾乎沒有開過辦公會類似的會議，總是飛到各地去聽取他們的匯報，他們說怎么辦就怎么辦，理解他們，支持他們；再聽聽研發(fā)人員的發(fā)散思維，亂成一團，當(dāng)時簡直不可能看到清晰的方向，像玻璃窗上的蒼蠅亂碰亂撞；同時聽客戶一點點改進(jìn)的要求，就奮力去找機會。至于財務(wù)，更談不上如何去管，我根本就不懂財務(wù)，后來也沒有處理好與財務(wù)的關(guān)系，他們被提拔少，責(zé)任在我。
　　也許是我無能、傻，才如此放權(quán)，使各路諸侯的聰明才智大發(fā)揮，成就了華為。我那時被稱作甩手掌柜，不是我甩手，而是我真不知道如何管。今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續(xù)放權(quán)，發(fā)揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔(dān)任的事業(yè)更大，責(zé)任更重，會不會被事務(wù)壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢？
　　我相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。
　　因害怕而低調(diào)
　　理解了，社會上那些承受不了的高管，什么選擇自殺——問題集中到你這一點，你不拿主意就無法運行，把你聚焦在太陽下烤，你才知道CEO不好當(dāng)。
　　每天十多個小時以上的工作，仍然是一頭霧水，衣服皺巴巴的，內(nèi)外矛盾交集。我人生中并沒有合適的管理經(jīng)歷，從學(xué)校，到軍隊，都沒有做過有行政權(quán)力的“官”，不可能有產(chǎn)生出有效文件的素質(zhì)，左了改，右了又改過來，反復(fù)烙餅，把多少優(yōu)秀人才烙糊了，烙跑了……這段時間的摸著石頭過河，險些被水淹死。
　　2002年，公司差點崩潰了。IT泡沫的破滅，公司內(nèi)外矛盾的交集，我卻無能為力控制這個公司，有半年時間都是噩夢，夢醒時常常在哭。真的，不是公司的骨干們在茫茫黑暗中，點燃自己的心，來照亮前進(jìn)的路程，現(xiàn)在公司早已沒有了。這段時間，孫亞芳董事長團結(jié)員工，增強信心，功不可沒。
　　大約2004年，美國顧問公司幫助我們設(shè)計公司組織結(jié)構(gòu)時，認(rèn)為我們還沒有中樞機構(gòu)，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT(Executive Management Team)，我不愿做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領(lǐng)導(dǎo)輪流執(zhí)政，每人半年，經(jīng)過兩個循環(huán)，演變到今年的輪值CEO制度。也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。
　　輪值的好處是，每個輪值者在一段時間里擔(dān)負(fù)了公司COO的職責(zé)，不僅要處理日常事務(wù)，而且要為高層會議準(zhǔn)備起草文件，大大地鍛煉了他們。同時，他不得不削小他的屁股，否則就達(dá)不到別人對他決議的擁護(hù)。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。
　　

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