富邦金融控股公司由CRM支持“一站式服務”
2004/06/25
富邦金融控股公司（以下簡稱富邦金控）是一家臺灣金融服務集團，旗下包括提供銀行、信用卡、產險、壽險、證券、期貨等金融服務的子公司，其企業(yè)目標是向客戶提供“一站購齊”的金融服務。2001年金融控股公司成立后，如何整合公司旗下各子公司的客戶資料，充分利用集團內最大的“金礦”有效地整合營銷和交叉銷售，以形成合并后多元化經營的綜合效益，是富邦金控取得市場競爭優(yōu)勢的良好機遇，同時也是面臨的巨大挑戰(zhàn)。
在富邦金控成立之初，面臨的狀況是: 大部分業(yè)務部門均以產品為導向，缺乏跨業(yè)務部門的集團規(guī)模的CRM策略；客戶信息分散在各個子公司的客戶數(shù)據(jù)庫中，他們在進行客戶分析和營銷活動計劃時無法對客戶進行整體性評價，缺乏相關客戶資料的支持; 各子公司進行客戶管理和客戶營銷時，各自為戰(zhàn)，對一個客戶多次進行產品營銷，甚至出現(xiàn)各子公司爭搶客戶，導致內部資源的浪費和客戶忠誠度降低；大部分業(yè)務部門的營銷活動經驗、能力顯然不足，而且營銷的投資回報（如ROI、客戶響應率等）也未進行有效評估;在系統(tǒng)方面，各子公司內部以及各子公司之間存在銷售渠道的沖突，而且未充分利用數(shù)據(jù)倉庫和商業(yè)智能等IT技術來了解客戶，以支持前臺的銷售。
為了確保集團中的IT系統(tǒng)能有效支持各項業(yè)務的發(fā)展，富邦金控決定基于Teradata數(shù)據(jù)倉庫建立集團企業(yè)級的整合客戶資料，并在此基礎上建設CRM系統(tǒng)以支持集團的交叉銷售策略。
用CRM整合多種渠道
該系統(tǒng)建立在整合的集團企業(yè)級數(shù)據(jù)倉庫分析平臺之上，利用收集到的、完整的客戶互動行為記錄，提供實時的客戶管理，整合集團內部相關的銷售渠道進行數(shù)據(jù)庫行銷，以設計及執(zhí)行市場營銷活動。該方案包括“三個整合”，即整合客戶信息、營銷流程以及銷售渠道。
整合客戶信息 CRM系統(tǒng)的基礎是整合的客戶信息，富邦金控整合所有子公司的客戶信息進入Teradata數(shù)據(jù)倉庫中，從而使每個客戶在集團的產品持有、利潤貢獻、往來關系等資料一目了然。在此基礎之上進行客戶分析和客戶細分，真正將金控公司從面向產品的客戶管理方式轉向以客戶為核心的管理方式。
在整合的客戶信息的基礎上，富邦金控進行了許多客戶分析以了解其客戶。如通過BIU（商業(yè)智能分析小組）分析發(fā)現(xiàn)，一般行業(yè)的CRM“80/20”理論，在金控公司的子公司竟然是“98/2”，也就是說對銀行貢獻度達98％的客戶占全部客戶的比重竟然只有2％; 在證券客戶中，調查最近一年內還有交易的比重，竟然不到一半。
此外，富邦金控又按照客戶的財力、往來、利潤貢獻度等三個因素，將客戶細分為八種類型，對于不同的細分客戶群，公司將按照客戶管理策略來區(qū)別對待和管理。如頂級客戶是那種財力強、往來項目多、利潤貢獻度高的客戶，這類客戶在整個金控公司大約有5～6萬人，占全部客戶的比重雖然不到3％，但需要全力確保和鞏固；有些財力低、往來項目少，但利潤貢獻度高的客戶，金控公司的往來策略則是注意其風險；對于絕大多數(shù)財力少、往來項目不高、低利潤貢獻度的“雞肋式”客戶，則由業(yè)務員再開發(fā)往來可行性�？傊總�客戶都被富邦金控貼上標簽，按照不同的細分策略來分別管理。
整合營銷流程 在富邦金控成立之初，各子公司獨立進行客戶的營銷和銷售，帶來的負面效果是：信息不一致，各子公司所擁有的片面的、不一致的客戶信息，導致營銷活動中傳遞給客戶的信息是沖突和不一致的; 銷售渠道也有沖突，各子公司獨立地進行營銷活動而沒有統(tǒng)一協(xié)調，導致對銷售渠道資源的爭搶。
為了改變這種現(xiàn)狀，富邦金控公司在實施CRM系統(tǒng)時，設計了新的營銷活動管理架構。在新的架構下，仍然由各個子公司負責營銷活動的管理，但是在集團級加入一個協(xié)調機構，作為整個金控公司營銷活動的監(jiān)控和管理，主要負責管理集團級客戶接觸的規(guī)則和眾多營銷活動的優(yōu)先次序，按照協(xié)定的規(guī)則和優(yōu)先順序，協(xié)調接觸的客戶群以及接觸時機。
從系統(tǒng)而言，以上這些規(guī)則都在Teradata CRM中進行設定。此外，Teradata CRM系統(tǒng)還可以定義不同的客戶溝通類型（Sales、Risk、Information等），并且可定義相同類型和不同類型前后兩次溝通之間的時間頻率、數(shù)量等規(guī)則，從而避免不斷重復地打擾客戶，也減少了無效的銷售活動及成本浪費。
整合銷售渠道 CRM系統(tǒng)的建設無疑會涉及到與前端客戶接觸渠道的整合。富邦金控在CRM系統(tǒng)建設過程中，將營銷系統(tǒng)與Call Center、個人理財和客戶經理系統(tǒng)等銷售渠道進行整合，以形成端到端的CRM環(huán)路，如直郵（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客戶經理系統(tǒng)等; 同樣，經過前端渠道處理過的信息（客戶反饋信息），再通過整合的信息交互渠道，傳回CRM系統(tǒng)進行進一步的分析和決策，達到分析型CRM系統(tǒng)與操作型CRM系統(tǒng)的無縫整合（如圖所示）。
富邦金控通過整合銷售渠道，將數(shù)據(jù)分析、營銷管理人員與銷售渠道聯(lián)結起來，不僅提高了營銷的效率，縮短了反饋周期，而且真正使CRM系統(tǒng)服務于集團的業(yè)務運營和交叉銷售。
實施效果
富邦金控公司的CRM系統(tǒng)，不僅很好地整合了下屬子公司所有的客戶信息，而且基于此開展了有效的交叉銷售活動。系統(tǒng)實施一年后，經過統(tǒng)計，人壽的保費收入中20％來自銀行渠道，銀行信用卡的發(fā)卡量中，約有10％來自銀行以外的其他渠道，新推出的白金卡通過交叉銷售機制，很快成為了市場的領導品牌。在2003年前三個季度，通過交叉銷售機制銷售的產險保費收入比重，由2002年的12.2%提高到20.02%，壽險則由30％提高到54.3%。
此外，利用整合客戶信息基礎之上的CRM系統(tǒng)，富邦金控公司大大提高了營銷活動的響應率，節(jié)約了大量營銷成本。在2003年5月，金控公司推出免費白金卡，他們根據(jù)CRM系統(tǒng)找出了20萬個潛在客戶。結果，由于目標客戶的選擇得當，以及銷售渠道的利用合理，富邦金控成功地推銷出8萬張白金卡，成功率達到40％。要知道，一般的營銷活動的成功率能達到1％～2％就不錯了。
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