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花旗臺灣銀行導入CRM成功要素分析

陳顯忠 2007/05/22

　　花旗銀行不僅以其卓越的聲譽和優(yōu)質的服務成為世界銀行業(yè)當之無愧的領頭羊，而且在全球范圍內投入巨資，有目的地實施和應用CRM系統(tǒng)，且取得了巨大的成功。如花旗臺灣分行就成功導入了CRM系統(tǒng)，并用CRM改造傳統(tǒng)的電話銀行，將電話銀行建成了銀行金融服務的主要渠道，該電話銀行也因此被評選為亞洲最有創(chuàng)意和經營效率的呼叫中心。

　　花旗臺灣銀行在導入CRM方面的成功可以分為三個方面進行分析：

　　一、企業(yè)本身條件

　　花旗認為在導入CRM上，所掌握到最重要的關鍵因素包括高層的承諾、重視客戶的文化以及銷售策略的轉變。

　　1、高階管理者認同

　　當花旗內部人員有導入CRM并改善作業(yè)流程的想法時，透過與高層的溝通與建議，得到同意。但在實際導入的時機上，仍是在考慮整體環(huán)境、企業(yè)生存模式、資源限制等，才開始進行。

　　2、理念的轉變

　　花旗全公司的文化，是以客戶為中心，由客戶角度出發(fā)，秉持保護客戶的立場，不僅前端工作人員要提供良好服務，而且后端工作人員也要能提供到位的支持給前端人員進行銷售和服務。此理念的建立，是基于公司原先己具有的企業(yè)文化，在人員征選時，即以選擇有此特質傾向的人進入企業(yè)，使得整體文化得以傳承和連貫。因此在導入CRM時，不用轉變員工的想法、觀念，也可節(jié)省教育培訓的成本。

　　3、銷售策略的改變

　　由原先的產品角度轉變成為以客戶角度出發(fā)，通過深刻的了解客戶，從客戶的立場出發(fā)思考需要的產品和服務，并針對個別客戶需求推薦產品，以期在客戶不同的生命周期中提供不同的服務，維持長遠的關系。

　　(1)標準作業(yè)流程的設置:

　　花旗導入CRM的構想是從以客戶為中心的角度對整體流程進行全面徹底的反思，使流程更符合客戶的需要，同時也降低銀行營運成本，提升運作效率。目前對客戶的各項請求服務，均有完整的流程分析，并建立出各項作業(yè)程序標準，而客戶的請求在了解后，會立即地記錄到追蹤系統(tǒng)中，以確保客戶的服務請求確實被滿足。

　　(2)重視IT技術應用:

　　花旗銀行便十分注重IT科技的應用，除了借以提升內部作業(yè)效率、開發(fā)新金融產品、降低交易成本、更重要的是提供消費者更方便更滿意的服務。

　　(3)業(yè)務人員的想法參與計劃的進行

　　花旗認為由于計劃、模塊的規(guī)模不同，因此不是皆特別采取項目小組的方式進行，但是由于CRM的主要目的是要以客戶端出發(fā)，因此在計劃進行中，仍會與電話理財中心、營銷部門等使用者進行想法的溝通及意見的整合。

　　(4)知識共享的專業(yè)訓練

　　透過電話的CRM只是與客戶溝通的接口，在此接口之后，必須有專業(yè)知識的整合，也就是引入完整的知識管理，才能建立專業(yè)的服務團隊�；ㄆ煺J為過去的客服中心是將重點放在服務專員對客戶的服務態(tài)度及禮貌方面，而隨著金融產品的多元化及客戶對「空中分行」的期望愈高，擁有高素質的專業(yè)理財人員才是一個CRM的成功要素。

　　(5)全球資源共享

　　擁有全球多處據(jù)點的花旗，經常在不同的地方，召集不同的地區(qū)主管，開不同業(yè)務的會議，分享不同的經驗和創(chuàng)意。透過各國想法激蕩匯聚，引導新的創(chuàng)意產生。由于全球花旗金融電訊的先進，以及網(wǎng)絡的廣布，金融產品的創(chuàng)新上領先各銀行，因而各國間經驗的移轉也相當普遍。

　　二、系統(tǒng)供貨商特性

　　在CRM導入中，大多仍是采取外包方式，但由于花旗本身的IT部門擁有技術上的強大能力，因此會主導導入進程，在內部想法產生后，主導需求、流程，而CRM廠商則扮演提供支持和國際化想法的角色。因此在選擇供貨商上有幾項考慮重點，但此方面的考慮對于CRM成功與否較無關鍵影響。

　　(1)當?shù)乜紤]

　　供貨商本身除具備足夠的專業(yè)知識，若具備有當?shù)爻晒Π咐慕涷�，在輔導上較可依當?shù)夭煌男枨笥枰蕴峁┎町愋苑⻊铡?br />
　　(2)事后支持

　　是否有隨時提供企業(yè)需求的能力，以利長期進行合作。

　　(3)國際化考慮

　　對于國際化企業(yè)來說，是考慮重點之一，由于可能會統(tǒng)一簽訂全球采購協(xié)議，因此在選擇供貨商時，必須考慮整體國際化支持程度、及專業(yè)能力。

　　(4)價格

　　在考慮上述理由后，仍須考慮價格上是否合理。

　　三、CRM系統(tǒng)內涵

　　1、效益因素

　　(1)成本效益對比分析

　　(2)實時存取客戶數(shù)據(jù)

　　每一次接觸客戶后，客服人員可立即更新客戶資料，掌握客戶的問題與需求，以利營銷部門的分析并提供下次銷售的機會。

　　(3)電話銀行中心提供良好的客戶互動溝通渠道

　　目前，花旗的電話理財中心掰演整合實體與虛擬渠道的角色，隨著虛擬渠道的盛行，現(xiàn)在的客戶有更多的渠道來與銀行打交道，例如自動柜員機、自動語音系統(tǒng)及網(wǎng)絡銀行等，雖然方便性大增，但也有不少消費者不習慣或不清楚如何與陌生的機器接觸，此時電話銀行中心即可以人性化的角度，發(fā)揮互補的作用，提供相關信息并協(xié)助完成交易、解決問題等，成為虛擬通路的中介者，因此可以獲得客戶的充份信賴。

　　(4)客戶數(shù)據(jù)庫共享

　　在原先的系統(tǒng)中己有數(shù)據(jù)庫共享的機制，在運作上客戶數(shù)據(jù)會統(tǒng)一存放在數(shù)據(jù)倉儲中，但客戶行為與交易的數(shù)據(jù)仍未整合完成。

　　(5)標準的客戶互動模式

　　花旗有一套標準的客戶互動模式，透過主動與營銷及公關部門人員聯(lián)系以收集信息外，各部門在推出促銷活動或新產品上市時，都會準備一套標準的問答，模擬客戶的問題并寫下最好的標準回答內容，并且隨時更新，而這個數(shù)據(jù)庫就是專員回答客戶問題的依據(jù)。

　　(6)依貢獻度區(qū)隔客戶以提供專業(yè)服務

　　花旗銀行獨特之一就是篩選客戶，必須存款賬戶平均余額在25萬元以上才能進行開戶。因此相較國內一般銀行并無限制的情況下，花旗選擇采取篩選客戶群，作為差異化策略。另外，依照客戶交易數(shù)據(jù)，計算出利潤貢獻度，并會針對主要的CitiGold客戶進行專業(yè)規(guī)劃、提供專屬空間與主動銷售。

　　2、風險因素

　　主要是系統(tǒng)整合度：與原先的系統(tǒng)若整合度不夠，導入CRM將產生較大障礙�；ㄆ霤RM系統(tǒng)與原先的系統(tǒng)己有整合，使得導入的障礙降低，但客戶交易、行為還尚未整合仍不具有完備的整合度。

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