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基于CLP的CRM流程群識別新模式
羅永輝 陳明亮 2007/05/29
一、客戶全生命周期利潤(CLP)理論及對CRM流程群的意義
CRM流程群識別的通常有三種模式�；诳蛻粜枨蟛町惖漠斍皞鹘y(tǒng)的流程群識別不能合理地分配企業(yè)的資源，難以降低企業(yè)的成本。而較新的以客戶價值為基礎的諸多理論適合CRM中以客戶為中心的流程群識別，但這些方法因難以較為準確的計算客戶終生價值而缺乏實用性。本節(jié)將利用客戶全生命周期利潤(CLP)理論及其方法計算客戶價值及其方法，有效解決這些問題。
(一)CLP理論概述
CLP是指與客戶保持買賣關系的全過程中,企業(yè)從客戶那里獲得的全部利潤的現(xiàn)值。它既包括歷史利潤,即到目前為止客戶為企業(yè)創(chuàng)造的利潤總現(xiàn)值;又包括未來利潤,即客戶在將來可能為企業(yè)帶來的利潤流的總現(xiàn)值。這就是CLP的廣義概念,而單純的后者屬于狹義概念。通常情況下,企業(yè)真正關注的是客戶的未來利潤,因此可以按照狹義概念去理解CLP的內涵。
CLP反映了客戶與企業(yè)關系在時間變化中發(fā)展的軌跡，是客戶關系從一個階段到另一階段總體特征，它反映了整個客戶關系周期內交易關系對公司利潤的貢獻程度;陳明亮認為客戶關系生命周期一般分為考察期、形成期、穩(wěn)定期、退化期，其生命曲線遵循倒U規(guī)律;CLP的預測法有Dwyer，客戶事件分析法，擬合法; “事件法”的預測結果過多依賴于預測者的主觀判斷;“Dwyer法”只能按組預測而不能在客戶級上預測CLP。本文采用陳明亮的研究成果——擬合法——來預測CLP。該方法可預測每個客戶的CLP，且預測過程簡單、程式化，預測結果不依賴預測者的主觀判斷。
陳明亮的研究成果表明一個典型的客戶利潤曲線呈倒“U”形。如果一個客戶的歷史利潤曲線已經較好地顯示了某種變化趨勢，那么可以認為客戶的未來利潤將繼續(xù)遵循這種變化規(guī)律，據(jù)此可預測CLP。因此擬合法基本原理是根據(jù)客戶歷史利潤與已知的典型客戶利潤曲線的擬合情況，預測客戶未來利潤隨時間變化的趨勢，即未來客戶利潤模式(曲線)，然后根據(jù)描述客戶未來利潤模式的數(shù)學函數(shù)預測CLP。
(g2)起快速下降直至為0。因此倒“U”形客戶利潤曲線可分成三段，分別稱為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ，需分別用三種函數(shù)擬合，可能的擬合函數(shù)有多種，如下是本文提出的一種擬合函數(shù)：
式中，P(t)為客戶第t個時間單元的客戶利潤。P1(t)為一二次增函數(shù)，表示客戶利潤以一定的加速度(2h1)快速增加;P2(t)為一上漸近線函數(shù)，表示客戶利潤一直增長但增長越來越慢，且始終越不過一個利潤最高限，最高限為(P1(g1)+N);P3(t)為一個二次降函數(shù)，表示客戶利潤以一定的加速度(2h2)銳減。參數(shù)v、h1、h2、g1、g2、N都是正常數(shù)。v是客戶第一次購買帶給公司的利潤，通常這個值不高，甚至接近0(不考慮獲取成本，否則v常為負值)。h1、h2反映了客戶利潤增長和下降的加速度。g1、g2是利潤曲線發(fā)生轉折的兩個時點。N是g1時點后利潤總增幅的極限。
預測模型 歷史利潤曲線有三種情況：①進入了Ⅰ階段;②進入了Ⅱ階段;③進入了Ⅲ階段。將三種情況抽象成三個案例：案例1、案例2、案例3，然后可分別給出三個案例的CLP預測模型。限于篇幅，僅給出案例1的CLP預測數(shù)學模型如下：
式中d為折現(xiàn)率，t0為CLP起始計算時點，t0≤g1 。n一般取3-5年(因為環(huán)境變化太快，預測更長時間的CLP無法保證其精度和可靠性)，因而預測的CLP是未來一段時間的客戶利潤而不是真正意義上的“全生命周期”客戶利潤，并且約定只要沒有明顯的趨勢表明客戶關系出現(xiàn)退化，就認為客戶關系在這樣一段時間內不會進入退化期。
客戶利潤曲線除了倒“U”形外，可能還有各種其它形狀。其它形狀CLP預測的關鍵是找到合適的客戶利潤曲線擬合函數(shù)。為此公司需要建立一個客戶利潤曲線擬合函數(shù)庫，庫中存放各種形狀實際客戶利潤曲線的擬合函數(shù)。當客戶歷史利潤曲線不符合倒“U”形變化規(guī)律時，在庫中尋找新的擬合函數(shù)。如庫中沒有現(xiàn)成的滿足要求的擬合函數(shù)，則建立新的擬合函數(shù)，并加入庫中。擬合函數(shù)確定后，參照倒“U”形CLP的預測方法和步驟便不難算出當前客戶的CLP。當前分析型CRM系統(tǒng)具備的數(shù)據(jù)庫技術、數(shù)據(jù)挖掘技術、知識發(fā)現(xiàn)技術等有效的智能工具去識別客戶利潤曲線，進而確定擬合法中的各參數(shù)，可以容易的計算出CLP。
二、CLP對流程群識別的意義
通常，未能滿足客戶重要需求特征的缺陷流程將嚴重影響企業(yè)的市場競爭力。如果，這些缺陷流程在CRM系統(tǒng)中實現(xiàn)自動化運行，這些缺陷將會被放大，顯然，這樣的流程是失敗的，CRM的實施遲早也會失敗。但是，借助CLP可以準確識別客戶價值，并對價值不同的客戶進行客戶群的劃分，從而識別出不同客戶群的客戶流程。這樣，利用差異化流程群，既較好滿足了價值不同的客戶又可以充分利用企業(yè)資源，實現(xiàn)客戶與企業(yè)間皆大歡喜的雙贏結果。
它以客戶價值為核心，是企業(yè)建立新流程與對原有流程進行改進的依據(jù)和關鍵。CLP在成功實施CRM方面起到了至關重要的作用。
三、基于CLP的BPI流程群識別新模式
本節(jié)將以CLP理論為基礎，識別出鉑金類、黃金類、鐵質類、鉛質類等四類客戶群，并據(jù)此建立四大流程群識別模式�；贑LP的BPI流程群識別新模式如下:
(一)預測客戶當前價值(CCV)和潛在價值(CPV)
根據(jù)狹義的CLP定義，CLP由客戶當前價值(CCV)和客戶潛在價值(客戶增殖潛力(CPV))兩部分構成，即:
CLP = CCV + CPV
CCV可據(jù)現(xiàn)在客戶對企業(yè)的利潤貢獻來估計出未來總的利潤;
式中P0為最近一個時間單元(如月或年)的客戶利潤，n為生命周期長度，d為折現(xiàn)率。
兩式中，Vt為客戶在第t個時間單元與公司的交易量;pt為客戶在第t個時間單元愿意支付的價格;C1t、C2t、C3t、C4t分別為客戶在第t個時間單元消耗的產品成本、服務成本、營銷成本和交易成本;IBt為客戶在第t個時間單元給公司帶來的間接收益。
CPV的影響因素包括客戶增量購買(UP-buying)，交叉購買(Cross-buying),推薦新客戶的可能性大小等。這些因素變動較大，可見直接對CPV預測較難。由于可預測出CLP和CCV，則CPV被測出。即： CPV=CLP-CCV;
(二)確定客戶當前相對價值和客戶相對潛在價值通過預測，識別出了客戶當前價值CCV和增值潛力CPV。但是，這兩個維度指標,均以絕對價值形式出現(xiàn)對客戶進行細分并不理想(張國方,金國棟,2003(3)),在一定程度上會影響到理論應用的方便性(簡便性)。因此,可以采用更加明了和更具有實踐操作性的維度指標——客戶當前相對價值和客戶相對潛在價值�！翱蛻舻南鄬Ξ斍皟r值”是指某一客戶提供的當前價值與企業(yè)未來可望實現(xiàn)的當前價值總額的比值;而“客戶的相對潛在價值”是某一客戶提供的增值價值與企業(yè)未來可望實現(xiàn)的全部最大增值價值的比值。
(三)確定四大客戶群
在上一步中，我們預測出客戶當前相對價值和客戶相對潛在價值;于是可據(jù)此建立客戶價值矩陣。根據(jù)Pareto原理，客戶當前相對價值中有20%的屬于優(yōu)質客戶，80%屬于一般客戶，同樣客戶潛在價值中也如此。因此，下面的客戶價值矩陣的橫、縱軸各自都以80%分段，
根據(jù)上述客戶價值矩陣，我們可得到Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ四類客戶,即鉛質客戶、鐵質客戶、白金客戶、黃金客戶。白金類客戶對公司最有價值，為公司創(chuàng)造的利潤最多;黃金類客戶對公司的價值次之，也是公司的利潤大戶;常說的“最有價值客戶”指的就是這兩類客戶;鐵質類客戶屬于有潛力的客戶，未來有可能轉化為白金類或黃金類客戶，但就當前來說帶給公司的利潤很薄，稱為“鐵質客戶”，鉛質類客戶對公司價值最小，是公司的微利或無利客戶;于是根據(jù)這些所有的客戶自身的劃分狀況，我們將按其所屬的客戶類別集合成四類，即形成白金客戶群、黃金客戶群、鐵質客戶群、鉛質客戶群。根據(jù)Pareto原理，白金、黃金類客戶在數(shù)量上不大，約占20%，然而公司總利潤的大約80%卻是由他們創(chuàng)造;鐵質、鉛質兩類客戶在數(shù)量上占了絕大多數(shù)，約占公司客戶總數(shù)的80%，但他們?yōu)楣緞?chuàng)造的利潤大約只占公司總利潤的20%。
(四)以客戶群為基礎建立客戶群——流程矩陣
相對價值細分形成了公司的四大客戶群。作為客戶價值細分的一種應用，要求對每類客戶的資源配置與保持策略實施得當，而流程則是通過資產和人力資源貫徹這些策略的一種核心技術。因此，企業(yè)要據(jù)四大客戶群找到并建立四種不同的業(yè)務流程。否則，同一流程試圖滿足需求差別很大的客戶，例如公務旅行者和度假旅行者，不是兩類客戶都沒有服務好，就是二者之間的平衡不當而偏重了某一方。借用R·H·Hayes和S·C·Wheelwright在1997年提出的產品——流程矩陣的思想，筆者創(chuàng)建了客戶群——流程矩陣。如下圖。
圖中橫軸代表客戶群價值量，從“鉛質客戶群”到“白金客戶群”過渡�？v軸表示業(yè)務流程的個性化程度(包括流程的靈活性、流程的活動承擔者的設置、流程中的活動要素的配置等)，是一種與客戶群價值量相對應的供應方面的流程特征。左上方的橢圓圈表示對價值量低的鉛質群、鐵質群客戶設置了個性化較高的流程，這表明企業(yè)資源配置不合理，因而有些資源的投入大于產出，從而產生過高的成本。右下方的橢圓圈則代表了未被滿足的需求。用很標準化的、缺乏人情味的流程向高價值的黃金群客戶、白金群客戶提供產品和服務，將難以讓這些客戶滿意，從而導致高價值客戶的流失。圖的中間部分，四個矩形框的對角線位置則代表了客戶群價值和流程個性化恰當?shù)钠ヅ�。因此，企業(yè)可在四個矩形框的各自兩條對角線相交部分設置“白金客戶群流程、黃金客戶群流程、鐵質客戶群流程、鉛質客戶群流程”這四類流程，以此找到客戶群——由資源創(chuàng)造的產品和服務——流程群的最佳匹配。從圖中也可看出，鉛質客戶群流程的標準化程度最高，通常不用提供特殊的個性化的服務及產品。白金群客戶流程的定制化則最高，企業(yè)需要為其量身打造流程。顯然這兩個流程的資源分配存在極大的差異。
五、為流程群分配相異資源
流程由活動、活動的邏輯順序、活動的實現(xiàn)方式、活動的承擔者四個基本要素組成。通過活動的整合來產生“流程多面手”或活動講廢除來減少成本，利用信息技術將“串聯(lián)”活動變成“并聯(lián)”活動來改變活動斬邏輯順序以提高流程效率，或者改變活動承擔者的數(shù)量或素質，這些都將導致流程群資源分配的變動。例如，銀行的業(yè)務流程設置：低價值客戶以電子設備的自助服務為主;中價值客戶以柜面服務為主;高價值客戶以大戶室一對一服務為主;設置專業(yè)化的理財中心，由客戶經理全程代為辦理各項業(yè)務，同時由高素質的理財專家根據(jù)客戶的風險收益偏好提供高質量的理財產品等�？梢�，不同客戶其流程的資源配置差異較大。依據(jù)客戶群——流程矩陣，下表描述了四類流程群所對應的四類客戶群的四種資源配置方式。
CRM實施中，在確定了SFA，MA，CSS三個基本流程的基礎上，企業(yè)要按照上述資源配置策略來差異化客戶群細分流程。這樣，才能從流程上真正保證客戶的差異性需求的滿足和徹底貫徹以客戶為中心的經營理念。值得一提的是，四類客戶的流程并非截然分離，不需要完全相異建立，它們中有許多公用的部分，稱為公共流程，如呼叫中心，就可能是四類客戶共用。當然，若專門設定某個電話號碼或某個郵箱作為特殊客戶類群的接入，那可能又非公共流程。確認并設定公共流程可以在不減少客戶滿意的前提下減少公司的成本。
參考資料
〖2〗芮明杰，錢平凡，1997：《再造流程》，杭州：浙江人民出版社
〖3〗蔣志青，2002：《企業(yè)業(yè)務流程設計與管理》，北京：電子工業(yè)出版社
〖4〗陳明亮，2003(4)：客戶全生命周期利潤預測方法的研究，科研管理
〖5〗陳明亮，2002(6)：客戶生命周期利潤變化趨勢的實證研究，統(tǒng)計研究
IT專家網
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