經(jīng)常有客服中心的管理人員跟我說，在人員招聘的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到來二次面試的員工，或者原先離職的員工，但是不知道原先因?yàn)楹畏N原因沒有錄取或者員工離職了。
事實(shí)上，成長期員工的管理，也是一個(gè)系統(tǒng)工程。呼叫中心在現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)的時(shí)候，我們都知道標(biāo)準(zhǔn)化程度很高，服務(wù)質(zhì)量、員工的遵時(shí)度等等，我們都有系列的標(biāo)準(zhǔn)衡量尺度，可以認(rèn)為在平行的行業(yè)評(píng)價(jià)中，呼叫中心儼然可以成為效率最高、最為標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)。那么，在人力資源的管理上，我們完全可以引入系統(tǒng)化的操作模式。員工進(jìn)入試用期，開始進(jìn)行培訓(xùn)以后，建議就要建立培訓(xùn)記錄卡（或通過管理系統(tǒng)的相應(yīng)功能來實(shí)現(xiàn)）。有了這個(gè)記錄卡，公司就可以對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯的記錄和規(guī)劃—每一次的培訓(xùn)都有內(nèi)容和評(píng)估的記錄，根據(jù)員工的培訓(xùn)項(xiàng)目和成績結(jié)合主管的整體評(píng)價(jià)，相關(guān)管理者很容易得出員工優(yōu)缺點(diǎn)和發(fā)展方向，可以為員工指出一個(gè)努力方向，而有了目標(biāo)的員工才會(huì)對(duì)公司有認(rèn)同感，有持續(xù)工作的動(dòng)力。
同樣，員工的歷史績效，也可以用相同的方式來操作。管理人員營造的KPI管理體系，是想試圖建立公開、公平的考核機(jī)制，這個(gè)考核是不以懲罰為目的的，而是以提升為目的。所以，我們有必要采用一些預(yù)警手段，及時(shí)探知員工的績效波動(dòng)，這里可以借用制造業(yè)盛行的戴明的質(zhì)量管理法的一些思路，或者用經(jīng)驗(yàn)的方法。
我一直強(qiáng)調(diào)呼叫中心的人本管理理念，這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)成長期的員工的管理，當(dāng)然更加首當(dāng)其沖。我們的很多管理措施，比如企業(yè)文化、比如心理治療、比如員工小休Bar，都是這個(gè)系統(tǒng)工程的有效組成部分。我想說的是，在員工的晉升考評(píng)中，我完全可以引入已經(jīng)記錄的績效和培訓(xùn)等成績，確定公開的職位規(guī)范和入職要求，搭建一些可見的公式來改變經(jīng)驗(yàn)管理的做法。其他的做法還有很多，總體上來說，我認(rèn)為將呼叫中心的優(yōu)勢(shì)資源優(yōu)先開放給優(yōu)秀的員工，用于引導(dǎo)正面的管理文化，非常有效。要知道，大部分員工的離職發(fā)生在入職1年到一年2個(gè)月之間。而這時(shí)候?qū)τ诠緛碚f本來剛好是員工最好用，產(chǎn)出效益最高的時(shí)候。這樣的員工的離職對(duì)于公司來說，損失可能是雙倍的。
當(dāng)然隨著員工工齡的增長，閱歷以及和外部機(jī)會(huì)的接觸，可能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，有些員工會(huì)選擇離開，這是很正常的，保持一定的流動(dòng)率，可以保持公司的源源不斷新鮮血液的注入，維持公司的健康活力。
本期我們從“根本管理、源頭規(guī)劃、過程管理”三個(gè)方面表達(dá)了人員招聘及管理的一些思路，相信隨著行業(yè)的發(fā)展，越來越多的精彩人本管理思想，將會(huì)呈現(xiàn)出來，讓我們拭目以待。
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