避免協(xié)作陷阱
通往成功協(xié)作的旅途并非一馬平川，有時(shí)也會(huì)陷入人們常說的“各自為戰(zhàn)”之境地。造成這種局面的原因形形色色 — 從成功因素定位錯(cuò)誤，到依賴協(xié)作技術(shù)本身，不一而足。
用協(xié)作系統(tǒng)連通 “作業(yè)孤島”
系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通，可令協(xié)作充分發(fā)揮潛力。然而組織中往往存在諸多孤立的系統(tǒng)。比如，他們從A供應(yīng)商處購買A產(chǎn)品，但A產(chǎn)品很難與B供應(yīng)商的電話或C供應(yīng)商的視頻系統(tǒng)集成。
企業(yè)內(nèi)部各部門或團(tuán)隊(duì)各自作出 IT 采購決策，最終造成“孤島”的出現(xiàn)。又比如，在一家保險(xiǎn)公司中，理賠部門決定購買用于培訓(xùn)的視頻會(huì)議解決方案，但它與執(zhí)行團(tuán)隊(duì)為減少差旅所實(shí)施的視頻會(huì)議解決方案并不兼容。而兩種方案都無法集成電話、電子郵件或日歷系統(tǒng)。此類情形成為促進(jìn)協(xié)作的最大障礙，遺憾的是還頗為常見。同一供應(yīng)商提供的產(chǎn)品都未必能夠兼容工作，更不必說運(yùn)行于不同平臺上的系統(tǒng)。
并購活動(dòng)也常常會(huì)導(dǎo)致形成系統(tǒng)孤島。例如，某金融服務(wù)公司收購一家中型銀行，一切看似進(jìn)展順暢。在交易敲定之后，公司才開始真正關(guān)注所收購企業(yè)的技術(shù)和觸點(diǎn)情況。他們發(fā)現(xiàn)電話 PBX（專用分支交換機(jī)）和語音信箱系統(tǒng)已服役 15 年，其間供應(yīng)商多年未提供支持。該收購公司只好設(shè)法從所有系統(tǒng)中檢索消息，再將其遷移至正在使用的協(xié)作系統(tǒng)。如此一來拖慢了價(jià)值實(shí)現(xiàn)時(shí)程（TTV），也造成了交易整體成本增加。
如果基礎(chǔ)架構(gòu)配備得當(dāng)，便可以在預(yù)算允許的范圍內(nèi)，按照自身步伐整合原有遺留系統(tǒng)。應(yīng)確保將協(xié)作解決方案連接到其它關(guān)鍵系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)最佳性能和投資回報(bào)率（ROI）：
- 是否能夠?qū)⑵浼芍连F(xiàn)有電子郵件、語音及數(shù)據(jù)通信系統(tǒng)？
- 是否可與已安裝的其它協(xié)作系統(tǒng)協(xié)同作用？
- 是否可令整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)增值？
- 還是只有特定部門受益？
現(xiàn)有可用協(xié)作工具功能組合多種多樣，因此不必專門部署有限的功能和/或獨(dú)立產(chǎn)品，也可實(shí)現(xiàn)協(xié)作優(yōu)勢。
確保供應(yīng)商擁有清晰的產(chǎn)品路線圖
企業(yè)須關(guān)注通信行業(yè)的最新現(xiàn)狀。“大魚吃小魚”正在供應(yīng)商之間上演。盡管有時(shí)被收購公司的產(chǎn)品路線圖仍會(huì)原樣沿襲，但頻繁合并畢竟會(huì)造成客戶群的劇變。產(chǎn)品則可能會(huì)發(fā)生重大變化，以致于無法升級；更有甚者，某些產(chǎn)品可能從此停產(chǎn)。
企業(yè)應(yīng)謹(jǐn)慎對待小型利基公司，它們可能是人們眼中頗有吸引力的收購目標(biāo)，但入手時(shí)須當(dāng)心陷入技術(shù)孤島。同樣，一些較大的供應(yīng)商對于競爭格局中買進(jìn)的各個(gè)小公司采取“焦土”政策。這類供應(yīng)商一般不具備整合新收購技術(shù)的戰(zhàn)略，他們只是企圖為這些技術(shù)貼上新標(biāo)簽，將之作為補(bǔ)強(qiáng)解決方案，然而這些技術(shù)與其協(xié)作產(chǎn)品組合并不能良好配合。應(yīng)確保您的通信技術(shù)供應(yīng)商擁有清晰的產(chǎn)品路線圖和長期協(xié)作戰(zhàn)略。
當(dāng)心 “得過且過” 陷阱
企業(yè)亦明白無所為則有所失，但聽信古語抱有“得過且過”心態(tài)者不在少數(shù)。這種思路認(rèn)為，若割草機(jī)循規(guī)蹈矩地割草，油箱沒起火也不漏油，那么何必為它費(fèi)心勞神。然而，協(xié)作系統(tǒng)并不像割草機(jī)，它對于企業(yè)而言有著更高的切身利害關(guān)系。通過電子方式整合勞動(dòng)力可激勵(lì)創(chuàng)新，推動(dòng)員工知識共享，從而必然提升生產(chǎn)率、降低成本，增加利潤。對這種整合能力的投資可以帶來競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生明確的投資回報(bào)率，最終成為推動(dòng)收入增長的積極因素。
了解通信對于培育“學(xué)習(xí)型組織”的作用
學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為其成員應(yīng)始終不懈怠地持續(xù)學(xué)習(xí)。它重視創(chuàng)意流程，認(rèn)為它們對于響應(yīng)環(huán)境變化起到?jīng)Q定作用。
協(xié)作是將企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵。假設(shè)企業(yè)在中國有一位專家，那么讓她奔波勞頓去和美國的團(tuán)隊(duì)分享信息，對于當(dāng)今的全球?qū)崟r(shí)業(yè)務(wù)環(huán)境而言，會(huì)顯得費(fèi)力又不切實(shí)際。這位專家如果能夠與同事們遠(yuǎn)程協(xié)作，不但可以節(jié)省資金，還能增益思想領(lǐng)導(dǎo)力，加速研發(fā)，推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新并提高盈利能力。
技術(shù)固然重要，組織文化同樣舉足輕重。協(xié)作更多地關(guān)乎信息共享。構(gòu)建鼓勵(lì)員工相互協(xié)作的環(huán)境，為他們提供支持這種工作方式的工具，這樣便能夠?qū)⑵髽I(yè)打造為真正的學(xué)習(xí)型組織�？剂繀f(xié)作的潛在效益，莫耿耿于懷于技術(shù)成本。
許多組織并無協(xié)作技術(shù)的預(yù)算，似乎不愿意為此類系統(tǒng)付出成本。他們未曾思考過，如果以使用視頻、文本、聊天或 WebEx 的虛擬會(huì)議取代季度面對面會(huì)議，可以節(jié)省多少資金。他們不懂得聚沙成塔，協(xié)作帶來的點(diǎn)滴效益將累積成為實(shí)實(shí)在在的投資回報(bào)。這正是癥結(jié)所在。
單項(xiàng)技術(shù)在促進(jìn)創(chuàng)收或削減成本方面的優(yōu)勢并不明顯。通過協(xié)作則可實(shí)現(xiàn)投資回報(bào)，例如，為汽車經(jīng)銷店的技術(shù)人員配備一臺筆記本電腦和一只 USB 攝像頭。有了這些工具，他可以向制造商準(zhǔn)確顯示汽車的外觀和聲音，而不再只是在電話中口頭描述問題。汽車制造商不必為此派出工廠代表前往經(jīng)銷店，由此真正實(shí)現(xiàn)了成本和時(shí)間的節(jié)約。
其它協(xié)作工具可以帶來類似的效益。它們共同作用形成的合力不僅體現(xiàn)在總體擁有成本上，而且還會(huì)使投資切實(shí)獲得回報(bào)。
找對業(yè)務(wù)合作伙伴，助力自身成功
選對合作伙伴，助力實(shí)施解決方案，相當(dāng)于邁出重要的第一步。有些組織不借助外部資源也可以實(shí)施新技術(shù)，但若要從協(xié)作解決方案中獲得最大化的業(yè)務(wù)效益，則應(yīng)該充分借力可靠業(yè)務(wù)合作伙伴的專業(yè)知識。Avaya 專業(yè)服務(wù) （APS） 這樣的合作伙伴將引領(lǐng)您順利實(shí)施協(xié)作項(xiàng)目，根據(jù)企業(yè)及內(nèi)部特定團(tuán)隊(duì)的具體需求對解決方案加以優(yōu)化，同時(shí)在企業(yè)健康檢查、新需求、培訓(xùn)及故障排除方面持續(xù)為您保駕護(hù)航。
