營收困境：支出增長高于營收增長

　　全球范圍內的運營商，尤其是移動運營商，都面臨著支出增長遠高于營收增長的困境。一方面，數據流量的高速增長帶動了資本支出的增長，而越來越復雜的服務與應用，以及用戶對服務期望值的日漸提高，進一步促使運營支出不斷高漲；另一方面，各種OTT應用與服務對運營商傳統(tǒng)業(yè)務的侵蝕，以及競爭導致的價格滑坡，使得營收增長速度開始下降。

　　這一現(xiàn)象在中國同樣存在，并且由于經濟發(fā)展水平較低等原因，中國運營商面臨的壓力甚至大于國際同行。同時，以騰訊為代表的OTT服務商所推出的即時通訊服務大行其道，消費者對傳統(tǒng)電話和短信的使用持續(xù)下降，導致運營商收入不斷被侵蝕。

　　在企業(yè)服務市場，運營商的傳統(tǒng)服務同樣被不斷侵蝕和替代。一方面，IP網絡的大量部署，推動了包括VoIP在內的大量基于IP網絡的通信和協(xié)同應用的發(fā)展：網絡電話與電話會議、各種即時通信工具和協(xié)同工作軟件的普及，使企業(yè)對于語音、短信和傳真等高價值電信服務的需求大量被替代。與此同時，企業(yè)尤其是大型企業(yè)在電信服務方面相對于運營商的議價能力不斷上升，其網絡也不斷內部化，這些都使運營商相關服務的收入停滯甚至下降。

　　互聯(lián)網巨頭以運營商十分之一的ARPU和營業(yè)額，創(chuàng)造了與運營商規(guī)模相當的利潤。它們不僅蠶食了運營商利潤豐厚的語音與短信服務，導致運營商相關服務的營收增長停滯甚至下降；更深遠的威脅還在于，通過在各自平臺上為用戶建立身份認證并提供全面服務，使用戶對其平臺產生依賴，進而削弱運營商與用戶通過號碼建立的關聯(lián)，造成消費者相對于運營商的脫媒。

　　而作為市場的新進入者，中國新興的虛擬運營商也將為運營商同時帶來機遇和挑戰(zhàn)：盡管運營商通過對虛擬運營商資格的審查和相關轉售合約的限制，力圖規(guī)避在零售業(yè)務方面的競爭和對自身價格體系的沖擊，但是虛擬運營商還是會或多或少地侵蝕其移動通信零售業(yè)務。

　　此外，興起于發(fā)達市場的超級平臺也開始在中國生根發(fā)芽，它們的進一步發(fā)展也會給電信運營商帶來競爭的壓力，尤其是從運營商的消費者脫媒角度。超級平臺多起源于移動互聯(lián)網生態(tài)系統(tǒng)中的主要參與者，例如服務和內容的提供商或終端廠商。為了提高自身的用戶粘性，提供一站式服務，他們不斷進入相鄰的領域，并通過垂直整合的策略，使得消費者不同層面的服務和內容需求在其平臺上都能得以盡可能多的滿足，從而成為所謂的超級平臺。

　　蘋果是這方面的典型例子：通過一體化整合的終端、操作系統(tǒng)、應用商店和消費者云服務等在內的產品和服務組合，大大提升用戶的體驗及粘性，蘋果得以迫使運營商提供高額終端補貼，使自身在確保豐厚利潤的同時，能夠迅速降低顧客支付能力的門檻，實現(xiàn)收益的最大化。并且，通過移動應用商店的模式，將整個交易流程掌握在自己手中，使得運營商淪為僅提供傳輸服務，卻無法進一步介入交易和服務的啞管道。

　　運營商的戰(zhàn)略選擇

　　同語音和短信為主的2G時代相比，如今運營商所處的整個移動互聯(lián)網生態(tài)系統(tǒng)的多樣性與復雜性不斷上升。這一方面的確使運營商對整個生態(tài)系統(tǒng)的支配能力大幅削弱，但另一方面卻也為運營商提供了更多的戰(zhàn)略選擇。

　　在對管道業(yè)務依賴程度上，兩個極端狀況分別是聚焦于管道的公用事業(yè)模式與虛擬管道運營商模式。前者聚焦于基礎設施，以實現(xiàn)基礎服務的效率最大化，不再沿價值鏈擴張，通過與OTT服務商的合作滿足用戶的相關需求；后者摒棄對管道基礎設施的擁有和運營，變成依賴客戶關系的純營銷型公司。

　　而在兩個極端之間，運營商還可以考慮的選擇包括基于公用事業(yè)管道模式的投資型企業(yè)和復合型數字服務提供商。前者以網絡經營為主業(yè)，通過在OTT服務等領域的股權投資來分享增長紅利。后者則是在發(fā)揮運營商網絡資源價值的同時，通過服務和計費等整合，以及服務創(chuàng)新和開放的生態(tài)系統(tǒng)戰(zhàn)略，建立自身在整個生態(tài)系統(tǒng)中整合者的地位，構建可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　復合型數字服務提供商的特征包括：整合的用戶體驗，指將傳統(tǒng)的以服務類型（語音/短信/流量，或者固網/寬帶/移動）定義的服務進行重新整合，使其按照用戶價值重新定義并推向市場；與之相對應的是計費創(chuàng)新與融合，將從運營商的產品線和組織機構出發(fā)的計費，轉化為從用戶角度出發(fā)的整合計費；創(chuàng)新的服務指的是創(chuàng)新的服務與現(xiàn)有服務的整合與協(xié)同，為客戶創(chuàng)造更好的使用體驗；建立包括OTT服務商和開發(fā)者等在內的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)——以網絡服務和相關的計費與客戶服務為平臺，向用戶提供包括自身、第三方應用和服務在內的一體化服務。

　　作為國有企業(yè)，中國的運營商擔負著運營和保障基礎通信網絡的責任，因此，將現(xiàn)有網絡資產剝離的虛擬管道運營模式并不適用。中國的三大運營商作為身處重要行業(yè)的央企，被賦予做強做大國有企業(yè)，并帶動相關產業(yè)升級發(fā)展的重任，成為規(guī)模收縮的基礎網絡運營商的公共事業(yè)管道模式與上述經營目標不符�；�于公用事業(yè)管道模式的投資型企業(yè)則存在轉型路徑和人才缺失的雙重挑戰(zhàn)。

　　復合型數字服務提供商路徑，能夠全面體現(xiàn)運營商的經營目標與責任，同時充分利用電信運營商的資源和能力，是未來中國運營商轉型的最優(yōu)路徑。一方面，作為運營商核心資產的網絡基礎設施得以保值增值，并成為服務創(chuàng)新和生態(tài)系統(tǒng)掌控的基礎平臺；另一方面，運營商的服務創(chuàng)新，以及其對于生態(tài)系統(tǒng)中各方創(chuàng)新的支持與協(xié)同，在提升用戶體驗和增加數字消費者粘性的同時，也為運營商和合作伙伴開拓了廣闊的增長空間。

　　運營商要轉型成為復合型數字服務提供商，關鍵成功要素包括：打造智能和融合的下一代通信網絡；基于社交媒體和用戶群細分的數字化消費者的無縫體驗；拓展與深耕企業(yè)ICT服務市場；樹立堅定的行業(yè)生態(tài)系統(tǒng)觀念，致力于成為數字化服務的平臺提供者。

　　運營商要實現(xiàn)向復合型數字服務提供商的轉型，無論是服務于新一代數字化消費者，還是拓展企業(yè)ICT服務的市場，都需要相應的能力建設以保證市場拓展的成功和建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。運營商的能力建設可以考慮側重以下領域。