對于企業(yè)內(nèi)部講師來說，講師技能的提升除了要在講臺上歷練，內(nèi)部的經(jīng)驗交流必不可少。所謂三人行必有我?guī)煟�講師內(nèi)部經(jīng)驗交流，一直是客服中心兼職講師技能提升的重要方式。我們不求在經(jīng)驗交流中得出很系統(tǒng)的理論，但求講師們從每一次交流中的哪怕一個小小的點子中得到啟示，并引發(fā)思考、應用于實際工作中。

　　今年4月份的講師經(jīng)驗交流會，我分享了一個故事。其實這個故事是某次培訓時聽老師轉(zhuǎn)述的，講的是一個馬戲團訓獸師訓練猴子跳火圈的過程。

　　第一步：把猴子單獨關在籠子里一個月，籠子前掛一電視，每天24小時循環(huán)播放猴子跳火圈的視頻。小猴子的旁邊關一只會跳火圈的老猴。

　　第二步：把猴子抱出來，面前放一圈，不點火，把猴子從一邊抱到另一邊，最后讓他們習慣自己跳過去。

　　第三步：把火圈點著，讓猴子自己跳過去，開始猴子不跳，但凡不跳的，就用電棍，跳過去的，給一根香蕉。

　　第四步：穿上正式表演的服裝，拉到表演場地去訓練（帶少量觀眾）

　　我忽然覺得，我們做新員工培訓，甚至任何新崗位培養(yǎng)，都可參照的四步曲來設計，目前我們大致也是設定的，只是有某些環(huán)節(jié)，我們可以做得更好一些。下面我們來歸納總結(jié)一下：

步驟	新員工培訓對應階段及培訓方式	可提升點
第一步：同類影響，可為假設	業(yè)務培訓期：設計虛擬情景，如旁聽、模擬等	現(xiàn)狀：比較隨意，沒有固化安排。 改善方式：在每天設定固定的時間段安排固定動作，或者每天安排優(yōu)秀新員工分享，增強新員工感性認知：那些看起來很難的事其實是可以做到并且做好的。
第二步：夯實流程（本流程設淘汰）	一帶二階段、第一次認證	現(xiàn)狀：16年3月開始的培訓優(yōu)改重點解決新員工從業(yè)務培訓期就開始熟悉接線流程這一問題。 改善方式：4月才開始正式實施新培訓模式，需要持續(xù)跟蹤培訓效果，特別是課程時間的合理安排以及學員的實際應用能力。
第三步：獎懲的衡定，實現(xiàn)習得的無助感	一帶四到獨立第一周結(jié)束	現(xiàn)狀：大致要求有跟新員工傳達，但也有一些灰色地帶沒有明令禁止甚至默許。 改善方式：以列清單的方式明確要求、各種不被允許的極限行為，以及獲得獎勵的條件，讓新人在實踐中習慣工作要求。
第四步：在試錯中實現(xiàn)模擬成長	獨立第二周到轉(zhuǎn)正	現(xiàn)狀：新員工轉(zhuǎn)正前混接階段的水平跟轉(zhuǎn)正相比，效率指標差距還比較大，應該還有提升的空間。 改善方式：在嚴格執(zhí)行上述第三步的基礎上，根據(jù)新員工的不同進度制定目標，幫助新員工個人多項指標的相對平衡，但允許在調(diào)整過程中的非人為失誤（如新人為提升某項短板而導致的短期指標失衡）

　　上述第四步是“在試錯中實現(xiàn)模擬成長”，這很容易讓人誤解成“新人犯錯是正常的”。確實新人犯錯很常見，但作為講師（或者培訓管理人員），必須要區(qū)分哪些錯誤是堅持不可被原諒的，這些錯誤大致有以下三類：

　　1、 重復的錯誤：比如說某位新同事今天答錯客戶的一個資費問題，班主任輔導過并且當場確認過已經(jīng)弄明白了，第二天還是在同樣的問題上栽跟頭，再溝通表示說“一時粗心”，班主任說：“好，那下次要注意了，畢竟這個問題你是懂得的。”過了那么幾天，還錯！出錯點竟然是同樣的問題。我們覺得可以套用“事不過三”的慣例，跟這位新員工好好談談，是不是有業(yè)務之外的原因，比如心思根本就不在工作上，如果是，我們覺得這類新員工是不適合留在工作崗位上的。

　　2、 無回路的錯誤：那些因為你做錯了，導致組織和客戶不可挽回的損失的錯誤，是不可被原諒的，處罰的輕重，我覺得可以根據(jù)“故意”或“無意”來判斷。比如說因為業(yè)務不熟，取消了客戶一個已經(jīng)停止辦理的舊套餐，而這個套餐又是客戶必須要用的，這種屬于無意犯下的無回路錯誤，但畢竟還有替代的方案，這種可處罰，但也應給予員工繼續(xù)留在本崗位工作不斷提升業(yè)務技能和工作質(zhì)量的機會。還有一種是故意的，如明知會影響客戶的使用但還是那樣做了，如故意取消客戶的某項功能，明知按業(yè)務流程不可操作卻為客戶辦理了（如一些已經(jīng)下架的但在系統(tǒng)還沒屏蔽的產(chǎn)品），這類行為就不能以“新員工還不熟悉規(guī)范”為理由網(wǎng)開一面了，因為這樣做的后果可能是引發(fā)同類效仿，所帶來的損失比辭退一名員工要大得多了。

　　3、 不作為的錯誤：有這么一種說法：“做多錯多，不做不錯”，這似乎是最讓管理人員沒辦法的一種消極怠工的方式。對于崗位職責里明確規(guī)定要做的事，卻因為犯錯而不履行職責，這類員工是不可重用的。在其沒有造成重大損失的時候，管理者應跟他們溝通，指出問題所在，指導以后哪些方面應該有所作為，如果經(jīng)過溝通督導還是沒有改善，這些員工在年度考核時就要作出相應處理。