今年1月份，筆者帶隊到紐約進行了為期三周的網絡金融戰(zhàn)略培訓，期間考察了美國互聯(lián)網金融的金融監(jiān)管架構、fintech公司發(fā)展現(xiàn)狀，拜訪了花旗銀行總部、紐約證券交易所等機構，近距離觀察和比較了中美互聯(lián)網金融與fintech(美國的互聯(lián)網金融叫Fintech)的發(fā)展環(huán)境與內部機理，與銀行同業(yè)交流了面對金融科技脫媒壓力而主動創(chuàng)新轉型的做法和經驗。本文是一個框架性的描述，之后會寫一些詳細的文章，具體論述中美在P2P監(jiān)管與發(fā)展、在線開立銀行賬戶、大數(shù)據治理與應用等方面的子課題。

　　中國的互聯(lián)網金融，在近三年發(fā)展得如火如荼。究其機理，主要原因是金融抑制帶來的普惠金融供給不足，還有就是互聯(lián)網金融公司在包容監(jiān)管的環(huán)境下進行了大規(guī)模的監(jiān)管套利。而在美國，沒有互聯(lián)網金融這個概念，只有Fintech(金融科技)這個詞。主要指互聯(lián)網公司或者高科技公司利用云計算、大數(shù)據、移動互聯(lián)等新興技術開展的低門檻金融服務。這些服務和銀行所提供的金融產品和服務，不是顛覆的關系，而是互為補充。

　　從美國的金融競爭環(huán)境看，金融供給還是比較充分的。unbanked(沒有被銀行服務覆蓋到的客戶或市場)的縫隙，被Fintech所彌合。而且美國的金融監(jiān)管框架是矩陣式的，既有OCC(貨幣監(jiān)理署)、FDIC(聯(lián)邦存款保險公司)、SEC(證券交易委員會)這些傳統(tǒng)的功能監(jiān)管機構，還有在金融危機后新成立的FSPB(金融服務專業(yè)委員會)等金融消費者保護部門；既有聯(lián)邦一層的傘形監(jiān)管，又有地方州政府一層的區(qū)域監(jiān)管和協(xié)調監(jiān)管。所以，美國并沒有給Fintech太多的套利空間，而是靠一系列有效、嚴密，呈矩陣式的監(jiān)管條例，來規(guī)制金融科技公司不能無序競爭和侵害消費者權益。

　　美國大型銀行在金融危機后，基于成本壓力，確實在收縮零售網點。但是從趨勢看，網點并沒有因為千禧一代的崛起，數(shù)字技術、互聯(lián)網金融服務的脫媒壓力而呈消亡趨勢。比如，花旗銀行在美國的零售網點收縮到六個重點城市，并且出售了中美洲和歐洲的部分零售資產。但是，花旗對現(xiàn)有的網點進行了有效的流程再造和服務模式升級。

　　走進CITIGold(“花旗金”，是花旗私人銀行及財富管理客戶服務中心)，里面的客戶經理都是持手持pad和客戶友好攀談，提供咨詢和營銷。廳堂內的自主服務設備(如ATM或者網銀終端)，不是非�；ㄉ�，布放得十分標準化，且簡單易用。二樓的高端客戶服務區(qū)，更像一個咖啡館或者書吧，有賓至如歸的溫暖。

　　照花旗的理念來說，冷冰冰的高科技設備不會拉近反而會拉開與客戶的距離，所以更重要的，是以營造溫馨社交氛圍的理念讓客戶在銀行網點覺得舒適，在愉悅的環(huán)境中滿足金融需求。網銀、手機銀行和平板終端，與網點之間的配合非常無縫，不刻意區(qū)分線上與線下，而是保證服務流程的銜接平滑。讓客戶在最合適的場景，選擇最合適的服務渠道，對客戶需求的響應恰到好處，感覺隨時、隨地、隨心�；ㄆ斓那�道戰(zhàn)略是eco-system(生態(tài)圈)建設，讓客戶在旗艦店、全功能網點、簡易型網點、ATM和電子銀行之間自由穿梭，無縫銜接服務流程。

　　大銀行的戰(zhàn)略十分清晰，根據公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢和市場洞察，確定主攻方向和特色業(yè)務領域，而不是全面開花。比如德意志銀行，確定了不再單純堅持全球規(guī)模領先，而是在個別地理區(qū)域的完勝；不再追求做全能銀行，而是聚焦在投入產出比較高的產品線。

　　花旗銀行的貿易金融取得市場領先者地位，所以就加大投入，把貿易金融和全球現(xiàn)金管理、跨境清算業(yè)務優(yōu)勢發(fā)揮到極致�；ㄆ斓腃ITIDirect企業(yè)門戶，集成集團上述全球公司金融業(yè)務的產品和服務資源，能夠為客戶提供全球范圍快速響應、移動tablet支持、最優(yōu)資金匯劃路線和最佳收費模式的服務。花旗甚至把SWI。T交易數(shù)據進行挖掘，發(fā)現(xiàn)國際匯款收款方的結匯習慣，而采取由本行售匯，而不是白白將這部分手續(xù)費收益讓渡給收款行的傳統(tǒng)做法。

　　花旗貿易金融的六大支柱，不是以銀行產品為中心，而是根據客戶不同的生命周期，在不同的階段提供靈活組合的貿易融資產品、工具和資產配置服務方案。在跨境業(yè)務中，花旗把合規(guī)作為第一前提，在全球各國家、地區(qū)的業(yè)務拓展，必須諳熟當?shù)氐暮弦?guī)規(guī)制，遵循而非去嘗試觸碰監(jiān)管紅線，因為一旦違規(guī)被懲罰的成本是極高的，且將帶來一定的聲譽風險。

　　面對Paypal、Lending Club、On Deck、MCX等互聯(lián)網科技公司或者互聯(lián)網普惠金融服務新進入者咄咄逼人的進攻，美國傳統(tǒng)銀行一般采取三種策略應對。

　　一是在銀行內部開展互聯(lián)網新技術創(chuàng)新，提高服務效率，降低運營成本。比如花旗銀行開始把電子銀行的安全認證工具，從物理的etoken更新為內置在手機上的一個APP，大大降低了機具的投入費用開支；又如銀行根據客戶的信用卡消費記錄，挖掘客戶的生命周期，并主動推動消費分期的消費金融服務；再如在網銀的頁面上開展類似PowerBall(彩票)讓客戶參與博手氣的營銷活動，以增加銀行服務的趣味性。這些內部創(chuàng)新，達到了提升客戶體驗，提高客戶忠誠度的目的。

　　二是與金融科技公司合作，達到提升服務黏性或者拓展全新客群的目標。比如，大通銀行與MCX(二維碼掃碼支付公司)合作，將8900萬個人客戶開放給MCX，作為使用掃碼支付pilot的天使客戶，意在為自己的零售客戶提供全新的支付體驗，提升黏性；再如大通銀行與On Deck合作，使用該公司網絡貸款平臺的大數(shù)據挖掘和信用評價技術，拓展自己的中小企業(yè)貸款業(yè)務，而對市場則以銀行服務面目出現(xiàn)，內部使用On Deck的技術平臺并付license費用。

　　三是直接投資Fintech公司，為未來的經營周期轉折做準備，比如富國銀行對lending club的股權投資。

　　首先，美國的P2P商業(yè)模式有兩種，一種是平臺型，利用網絡技術撮合資金的供給和需求方，即借貸雙方。另一種則是自營模式，憑借自己上市融資或者從其他金融機構拆入資金自行放貸，但一般利率比銀行要高。

　　其次，美國的P2P投資和融資雙方都有監(jiān)管要求，一是融資方要按規(guī)定進行必要且充分的信息披露，并遵循保護金融消費者權利的各項義務；二是投資方也要進行準入，要到SEC進行登記并準入資格，成為合資格投資者。因為監(jiān)管部門認為P2P交易的是收益權憑證，有證券的屬性。

　　銀行與P2P平臺的接入合作，主要有三種方式，第一種是結算與托管服務；第二種是以投資或協(xié)議合作形式，介入平臺；第三種是直接收購，比如前述提到的富國銀行通過收購Lending Club的股份成為股東。