“成功的企業(yè)善于總結(jié)”這是被譽為“經(jīng)營之神”的松下幸之助，在成立松下電器研究院時講話中說的。他還說：“企業(yè)做到這個規(guī)模，一定要總結(jié)。我們要看看，我們究竟是做對了，還是做錯了。對的，我們堅持，錯的，我們改正。”總結(jié)，就是在一個節(jié)點上對過去學(xué)習(xí)和實踐過程的再思考、再認識。按照認識論的觀點，人的認識要經(jīng)歷從感性到理性、從理性到實踐的過程。任何企業(yè)在成長的路途中都要經(jīng)過從無到有、由少漸豐、反復(fù)磨煉的過程。一個進取的企業(yè)應(yīng)該是一個認真總結(jié)的企業(yè)，包括善于從經(jīng)驗教訓(xùn)中提煉組織智慧，勇于直面經(jīng)營管理的弱點問題，能夠找到障礙發(fā)展的主要因素。每一次總結(jié)都應(yīng)該是去粗取精、去偽存真、由表及里、由外及內(nèi)的系統(tǒng)深入的思考，是一次頭腦的風(fēng)暴、心靈的修煉、理念的創(chuàng)新、思想的升華。成功是寶，教訓(xùn)是金。成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)都是企業(yè)的寶貴財富。對于當時的易谷網(wǎng)絡(luò)來說正是如此，靠著堅持和強凝聚力的企業(yè)文化基本完成了Ｂ銀行的項目交付，其中也暴露出諸多管理方面的問題，該如何從中總結(jié)經(jīng)驗，改善組織架構(gòu)，這將是一場蛻變。

　　“數(shù)據(jù)中臺”概念的引進極大地提高了與數(shù)據(jù)相關(guān)的報表、監(jiān)控、實時展現(xiàn)等子系統(tǒng)的開發(fā)效率，明確了各子系統(tǒng)之間的接口關(guān)系，是系統(tǒng)無限平行擴展的基礎(chǔ)。這個概念讓人眼前一亮，迅速將目光投向了當時炙手可熱的“中臺”話題中。

　　2017年，“中臺”概念出現(xiàn)，到2018年已經(jīng)被多家互聯(lián)網(wǎng)公司認可并實現(xiàn)，但是沒有聽說過傳統(tǒng)的企業(yè)或給企業(yè)提供技術(shù)服務(wù)的公司實施“中臺戰(zhàn)略”。而“數(shù)據(jù)中臺”只是“中臺”的一個部分，但就是這樣一個小部分就解決了很大的問題，不由得讓Peter和他的管理層動了要實施“中臺戰(zhàn)略”的念頭。

　　易谷網(wǎng)絡(luò)作為一家小公司，不可能像當年的華為那樣大筆一揮花費3億美元，邀請IBM來進行戰(zhàn)略咨詢與流程再造，所有的管理創(chuàng)新必須從公司的核心層開始，核心層將自己說服了、理解清楚了，就可以向下傳遞，根據(jù)公司的實際狀況逐步實施和調(diào)整，以符合公司的發(fā)展。Peter先研讀了能夠找到的最完整描述“中臺戰(zhàn)略”的書《企業(yè)ＩＴ架構(gòu)轉(zhuǎn)型之道———阿里巴巴中臺戰(zhàn)略思想與架構(gòu)實戰(zhàn)》，盡管這本書講的是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的中臺戰(zhàn)略實踐，不是從企業(yè)技術(shù)服務(wù)公司的角度來說的，但是思想都是一樣的，對他啟發(fā)很大，現(xiàn)節(jié)選部分內(nèi)容將“中臺”的概念和大家分享一下：

　　2015年底，當大多數(shù)企業(yè)忙著進行年度工作總結(jié)和下一年規(guī)劃時，阿里巴巴對外宣布全面啟動阿里巴巴2018年中臺戰(zhàn)略，構(gòu)建符合DT（數(shù)據(jù)處理技術(shù)）時代的更具創(chuàng)新性、靈活性的“大中臺、小前臺”組織機制和業(yè)務(wù)機制，即作為前臺的一線業(yè)務(wù)會更敏捷、更快速適應(yīng)瞬息萬變的市場，而中臺將集合整個集團的運營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對各前臺業(yè)務(wù)形成強力支撐。

　　與任何公司一樣，阿里巴巴組織架構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整勢必對公司現(xiàn)有組織架構(gòu)、部門間的協(xié)作等各方面都將帶來深遠影響。戰(zhàn)略執(zhí)行到位，３年內(nèi)達到戰(zhàn)略調(diào)整所設(shè)定目標，對業(yè)務(wù)的創(chuàng)新和支持將帶來巨大的影響，假若沒能很好地控制戰(zhàn)略執(zhí)行過程中帶來的風(fēng)險，對組織架構(gòu)的動蕩過大，都會給現(xiàn)有業(yè)務(wù)帶來不小的影響。

　　阿里巴巴為什么會在這樣一個時間點作出如此重大的決定呢？這還要從一次商務(wù)拜訪說起。2015年年中，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴的高管，拜訪了位于芬蘭赫爾辛基的移動游戲公司（Supercall），這家號稱是世界上最成功的移動游戲公司，以《部落沖突》《海島奇兵》《卡通農(nóng)場》等游戲知名。Supercall是一家典型的以小團隊模式進行游戲開發(fā)的公司，一般兩名員工，或者５名員工，最多不超過7名員工組成獨立的開發(fā)團隊，稱之為Ｃｅｌｌ（細胞），這也是公司名字Supercall（超級細胞）的由來。團隊自己決定做什么樣的產(chǎn)品，然后以最快的速度推出產(chǎn)品的公測版，看看游戲是否受用戶歡迎。如果用戶不歡迎，迅速放棄這款產(chǎn)品，再進行新的嘗試，在此期間幾乎沒有管理角色的介入。團隊研發(fā)的產(chǎn)品失敗后，不但不會受到懲罰，甚至?xí)�舉辦慶祝儀式，以慶祝他們從失敗中學(xué)到了東西。這樣的模式使得Supercall公司成為了年稅前利潤１５億美元的游戲公司。2015年，APP暢銷排行榜上Top10的游戲中，Supercall公司開發(fā)的游戲占據(jù)了榜單的大半江山。在筆者撰寫此書時，2016年6月，騰訊公司以86億美元收購了員工數(shù)不超過200人的Supercall公司84.3％的股權(quán)，每一名員工人均貢獻的估值超過3.54億元人民幣。

　　筆者對Supercall公司模式的理解是，這家游戲公司經(jīng)過6年的時間將游戲開發(fā)過程中公共、通用的游戲開發(fā)素材、算法做了很好的沉淀，企業(yè)文化充分鼓勵員工進行創(chuàng)新，甚至進行試錯，才使得他們在開發(fā)的眾多游戲中以最快時間找到那些用戶真正喜愛的游戲。這種強大的業(yè)務(wù)試錯能力是Supercall公司相比于其他游戲公司最大的差別，也是最核心的競爭力。其他的游戲公司難道沒有想到學(xué)習(xí)這樣的模式嗎？答案一定是肯定的。為什么其他游戲公司不具備Supercall公司這樣的能力呢，我覺得很多人忽略了Supercall公司所構(gòu)建的“中臺”能力，拋開個人水平高低的影響，Supercall公司在多年的游戲研發(fā)中積累了非常科學(xué)的研發(fā)方法，并構(gòu)建了體系，使得今天公司可以支持幾個人的小團隊在幾周時間就能研發(fā)出一款新游戲，并進行公測。

　　Supercall公司的模式給參加此次拜訪的阿里巴巴高管們很大的震撼，在大家的心得交流和反復(fù)討論中，一個非常重要的問題引起了很多人的反思：信息時代的公司架構(gòu)到底應(yīng)該是怎樣的？正是有了這次拜訪才真正讓阿里巴巴的領(lǐng)導(dǎo)層有了足夠的決心要將組織架構(gòu)進行調(diào)整，在此次拜訪的半年后，集團正式啟動2018年“中臺戰(zhàn)略”。

　　所謂的“中臺”概念，并不是阿里巴巴首先提出的。從字面意思上理解，中臺居于前臺和后臺之間。其實在阿里巴巴啟動“中臺戰(zhàn)略”之前，有一個被很多外界熟知的“厚平臺，薄應(yīng)用”架構(gòu)，說起這個架構(gòu)則不得不說其中最為重要的一個部門———共享業(yè)務(wù)事業(yè)部，這個部門的產(chǎn)生、演變和發(fā)展在筆者看來都極具代表性和參考價值。這就是“中臺”的概念以及阿里巴巴實施“中臺戰(zhàn)略”的由來。作為互聯(lián)網(wǎng)公司，阿里巴巴的“中臺戰(zhàn)略”是為其運營體系服務(wù)的，最終的結(jié)果也表明，“中臺戰(zhàn)略”的實施讓阿里巴巴可以用很少的開發(fā)資源快速搭建出前端應(yīng)用系統(tǒng)，讓其在市場的快速變化中立于不敗之地。

　　易谷網(wǎng)絡(luò)是一家企業(yè)服務(wù)型公司，沒有自己的運營平臺，所做的工作都是為客戶搭建應(yīng)用系統(tǒng)，這樣的業(yè)務(wù)模式對中臺就提出了新的要求，但是中臺的戰(zhàn)略思想是一致的，就是提高效率。“中臺戰(zhàn)略”對阿里巴巴來說，提高的是運營體系的效率；對易谷網(wǎng)絡(luò)來說，提高的是產(chǎn)品研發(fā)與客戶定制化的效率。

　　本著這一目的，易谷網(wǎng)絡(luò)的管理層對自己的“中臺戰(zhàn)略”提出如下目標：

　　▲定義整個公司的前端與后端的開發(fā)結(jié)構(gòu)；

　　▲定義公共架構(gòu)模塊，使之成為公司ＩＴ架構(gòu)資產(chǎn)，如：參數(shù)管理、用戶管理、統(tǒng)一登錄、審批流程、流轉(zhuǎn)流程等；

　　▲提煉公用的開發(fā)模塊，使其在公司層面得到統(tǒng)一應(yīng)用；

　　▲提煉通用工具，供軟件開發(fā)與專業(yè)服務(wù)部門使用，如原子化IVR系統(tǒng)流程開發(fā)工具、原子化路由開發(fā)工具、圖形化流程設(shè)計工具等。

　　2019年7月，根據(jù)這個目標，P902批次上線以后，公司核心管理層召集研發(fā)部門與專業(yè)服務(wù)部門在合肥召開會議，進行研發(fā)與服務(wù)架構(gòu)的調(diào)整，并發(fā)布部門職責(zé)要求。

　　在這以前，易谷網(wǎng)絡(luò)的開發(fā)部門是由兩個平行的開發(fā)團隊組成：西安團隊和武漢團隊。西安團隊依托西安電子科技大學(xué)，由公司的首席程序員牛國超逐步建立起來，所有和聯(lián)絡(luò)相關(guān)的開發(fā)全部由西安團隊完成。其產(chǎn)品從基于第三方聯(lián)絡(luò)平臺的軟電話開始，先后積累了基表、IP音視頻聯(lián)絡(luò)、多媒體工作臺等。

　　2015年，公司開始了獨立知識產(chǎn)權(quán)的多媒體聯(lián)絡(luò)平臺的開發(fā)，多個研發(fā)高手加入，形成了以攻克難關(guān)、完成技術(shù)驗證為主流的開發(fā)文化。從公司經(jīng)營來說，這樣的開發(fā)文化卻存在致命缺陷，由于產(chǎn)品化程度不夠，每次新的項目交付都面臨著一次新的重構(gòu)。于是，除了引擎方面的產(chǎn)品外，其他產(chǎn)品都存在著多個并不融合的版本。

　　當初設(shè)立武漢研發(fā)團隊是希望發(fā)展出一個聯(lián)絡(luò)站中心設(shè)備監(jiān)控軟件。當時的聯(lián)絡(luò)中心核心設(shè)備基于復(fù)雜的交換機，外圍的硬件設(shè)備是服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)交換機等，如果開發(fā)一個能夠監(jiān)控語音換機、服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)交換機的監(jiān)控軟件，同時監(jiān)控IVR、CTI等系統(tǒng)軟件的運營狀態(tài)，將對聯(lián)絡(luò)中心的運維產(chǎn)生巨大的價值。武漢團隊主要來自一個本地的通用設(shè)備監(jiān)控開發(fā)團隊，在這個基礎(chǔ)上疊加聯(lián)絡(luò)中心相關(guān)的專業(yè)監(jiān)控可以很快見到成果。但是由于聯(lián)絡(luò)中心正在拋棄傳統(tǒng)的語音交換設(shè)備，往軟件化方向發(fā)展，這個監(jiān)控系統(tǒng)即使開發(fā)完善，市場機會也不會太大。于是武漢團隊的研發(fā)方向除了設(shè)備監(jiān)控以外，又發(fā)展出了聯(lián)絡(luò)中心運營監(jiān)控、精細化管理等幾條產(chǎn)品線。這些產(chǎn)品都經(jīng)過了客戶的驗證，但由于版本管理混亂、客戶定制化程度較高等情況，始終沒有形成完整統(tǒng)一的產(chǎn)品。
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