一個偶然的機會，讓原本要在汽車制造業(yè)大展一番宏圖的唐立軍步入了客戶服務行業(yè)，在EPSON的9年間，執(zhí)著敬業(yè)的他從一個普通員工成長為愛普生（中國）有限公司客戶支持科經理；從管理每人一條電話線的5個人規(guī)模的熱線到管理100人規(guī)模的現代化的呼叫中心，從某種意義上可以說，唐立軍的個人成長經歷，就是一步愛普生（中國）有限公司的客戶服務發(fā)展簡史,也折射出眾多中國IT企業(yè)客戶服務的發(fā)展歷程......

　　作者：唐經理，從大學開始談您的經歷吧。

　　唐：我是93年大學畢業(yè)的，金屬材料系。大學畢業(yè)后就分到北京的一個制造汽車發(fā)動機的工廠――北內集團總公司。我分到分公司的型砂實驗室，主要是檢測型砂的性能、粘度、強度等性能。我挺喜歡這工作的，但當時我對工作的理解不深，只是例行地做一些日常的工作，沒有完全融入這個工作里面去。當時正是計算機行業(yè)迅速發(fā)展的時期，需要大量的人材，年輕人也都受這個行業(yè)的吸引，我也不例外，很希望能進入這個行業(yè)發(fā)展。

　　我在工廠工作了3年多，其間一直在積蓄自己的知識和力量，在97年2月份我進入了EPSON（中國）有限公司，當時還用的是'北京愛普生電子技術有限公司'的名字。那時EPSON的服務理念相對來說還是比較早的，在中關村建立了一個即使在現在來說也是很好的一個展示廳，非常漂亮，面積大約是三百多平米。我剛進去就是在那邊負責展廳的管理。

　　當時中關村還比較荒涼，只有一幢比較高的大廈――中科大廈，我們的展廳就在里面，都是用的國外的設計，完全用來展示我們的產品，主要以打印機為主。那時噴墨打印機剛剛為人們所熟悉，分辨率才到720DPI，EPSON剛推出第一款六色打印機，很多用戶很感興趣。當時我們那里是北京也可能是全國EPSON唯一用于展示的一個展廳，我作為展廳的主管帶領下面的幾個同事一起工作，要面對面地接觸用戶，使用戶能免費使用、感受我們產品的好處，這些對我來說是挺大的挑戰(zhàn)。當時公司對我們每個員工都進行了面對面溝通技巧的培訓，包括語言、行為、方方面面都有嚴格的要求。當時我們6個人，管理三百多平米的展廳，勞動強度還是挺大的。產品在不斷地在更新，通過培訓，我們要在最短時間內熟悉產品以便介紹給用戶。所以在展廳這段時間的工作，使我對EPSON的文化有了直接的認識，同時也了解了對用戶做面對面的服務工作是非常重要的。這也是我從機械行業(yè)跨入IT行業(yè)的轉變期，每天都有用戶不斷地提出問題，必須給用戶正確的答案，由此我也努力地增長自己與IT相關的知識。我管理展廳大約1年半的時間，但是我對管理方面的知識、對公司真正思考得比較多的時間，應該是我從展廳管理變成熱線管理以后。
 

　　作者：現在EPSON的展廳還存在嗎？您接觸呼叫中心是從管理熱線開始的嗎？

　　唐：現在展廳已經改變了定位，更名為愛普生印像館，有著各種系列的新產品。98年８月份，我開始管理熱線的時候只有5個人，主要是接聽用戶的電話，幫助用戶解決問題。當時是每人一條電話線來接聽電話，還不是真正意義上的呼叫中心。首先，我們碰到的問題就是電話量有時會很不均衡，我們想到的第一步就是解決每人工作量的平衡問題。那時我們對呼叫中心初步的認識是來自EPSON香港公司過來的經理，香港那邊的呼叫中心發(fā)展得比較快些，他把香港那邊的呼叫中心管理的內容和經驗引進到我們這邊來。我們就根據香港公司的介紹購進了一個日本富士通公司的ACD系統(tǒng)，電話可以分配了，還有一些統(tǒng)計的功能，能夠記錄接了多少個電話，每個電話是多長時間等等，確實對我們勞動效率的提高起到了很大的作用。當時網絡還遠沒有傳真普及，用戶如果想索取資料多數會通過傳真，于是我們跟著香港公司又引進了自動傳真回復系統(tǒng)，當時并沒有想到從成本核算的角度去考慮。這兩個系統(tǒng)給了我比較大的啟發(fā)，由此才知道原來電話服務可以有這么多有效率的工具，這也是對呼叫中心的第一個比較直觀的看法。

　　那時，我們每天受理那么多用戶的咨詢，只靠每個員工自己記在一個小本本上。當時，希望能有一個數據庫來記錄的信息，能更方便對知識進行檢索，同時，也可以對用戶的問題進行記錄和統(tǒng)計分析。 99年網絡已經漸漸開始普及了，于是我們就開發(fā)了第一個數據庫系統(tǒng)。當時我們最關心的是把用戶提出的問題分類，總結出哪類問題比較多，這個系統(tǒng)最大的功能就是這個，還放了一些我們需要的信息在數據里以便即時查詢。當時還沒有考慮到要能夠記錄用戶的詳細信息，這個系統(tǒng)是跟電話系統(tǒng)完全分開的。

　　2000年時，我們開始產生了想要了解呼叫中心這個行業(yè)的念頭，想去看看別人是怎么做的，有多少人在做。我們用了1年的時間走出去了解這個行業(yè)，極大地增進了我對呼叫中心行業(yè)的了解和認識，這對以后我們自己建立起真正強大的呼叫中心系統(tǒng)打下了堅實的基礎。

　　作者：那你們是怎么做的呢？是去參觀同類的呼叫中心系統(tǒng)還是跟集成公司交流？

　　唐：我們是想從集成商的角度去了解。在EPSON公司想要建一個項目需要很長的時間，必須對該項目有很全面深入的了解才行。這樣我們就到市場上去認識了解了很多廠商，比如合力金橋、朗訊（現在的AVAYA）、北電、西門子、阿爾卡特、優(yōu)利等等。當時我們還通過一個主要的渠道來查找這類的廠商信息，那就是你們CTI論壇網站，是朋友推薦給我的。大概2000年10月份，我們需要的外包服務商就是從你們論壇上找的，這么算來咱們認識相當早了。從此我就對呼叫中心這個行業(yè)有了一個全面的了解，除了集成商，還有很多外包服務公司，比如九五資訊、TCY、紅帆、潤迅等，總之這個圈里的所有公司我都去拜訪過了，都建立了很好的關系。

　　在2001年時我們公司確定了目標，要建立一個50人的呼叫中心，7月份，我們跟合力金橋公司簽約確定了合作伙伴關系。10月份我們的人員結構也發(fā)生了變化，不再像以前那樣所有呼叫中心的運營工作包括接電話的工程師都完全是我們自己的員工，而是引進了外包公司的外派人員，這樣我們的人員數量就有了一個很大的發(fā)展。到了2003年4月，我們的人員擴充到了30-40人。當時我們在南銀大廈辦公，那里成本比較高，而且從2003年10月份開始我們的800號服務電話全面開通，電話量急劇增加，那里不再能滿足我們的發(fā)展需要。在2003年11月擴充到大約60個人左右的規(guī)模，從那時起我們搬到了這個辦公室�，F在我們有100人左右了。目前工程師數量大約是80個，還有20個人負責其他臨時性的項目。我個人的發(fā)展跟呼叫中心的發(fā)展是息息相關的，我的閱歷相對來說比較簡單，在EPSON公司工作了9年，EPSON公司對我影響很大。

　　作者：EPSON公司在北京建立呼叫中心，國外的總部會影響北京這邊嗎？會不會有什么與總部一致或是協調運營的要求？

　　唐：EPSON（中國）有限公司，相對來說是一個要求本地化的公司。但從客戶服務的角度來說，其他國家的EPSON公司都有二、三十年的歷史，已有了很大的發(fā)展。而EPSON（中國）是98年成立的，從公司總部來說，中國的情況是與其他國家不同的。EPSON在日本有4個呼叫中心，一共加起來大約有三百多人，而且服務做得特別好，在日本的服務界排名第一、第二的位置。EPSON美國的呼叫中心是在加拿大，大概也有幾百人的規(guī)模。作為EPSON中國有限公司的服務團隊，我們更了解自己的客戶到底對我們的服務有什么樣的要求。公司的總部原則上不要求每個國家的呼叫中心都是一樣的，但可以去借鑒一些國外的經驗。我們在建自己的呼叫中心前也分幾次去訪問了日本的呼叫中心，學習他們做了這么多年的經驗。我們借鑒了他們不少的經驗，比如統(tǒng)計、人員管理，還有如何更好地發(fā)揮系統(tǒng)的功能。如果完全按照國外呼叫中心的模式，使用國外的產品，那樣投資會比較大；我們根據具體的國情，考慮了投資與回報的關系，考察了國內的市場后，我們更多地結合了國內呼叫中心發(fā)展的現狀，結合了中國用戶的實際需求，沒有完全照搬國外的。我們每年都會跟他們有一次交流，現在我們跟日本沒有什么太大的區(qū)別，有些方面比如在管理上，我們比他們想得還要全面一些。

　　作者：EPSON（中國）有限公司是全外資的嗎？

　　唐：是的。EPSON中國有限公司是98年4月份建立的，負責EPSON全線產品在中國的銷售、市場推廣和售后服務工作，主要包括打印機、投影機、微型打印機和電子元器件等等。在這些領域我們一直保持著Top地位。

　　作者：請問你們現在用的設備是哪家公司的？

　　唐：我們的集成商是合力金橋公司，交換機是北電的。

　　作者：為什么從2001年7月到2003年10月，用了這么長的時間才最后形成了現在的模式呢？

　　唐：一方面是我們在選擇集成商時非常慎重，首先按照我們的做事方法，我們必須在做這件事之前非常全面地了解這件事。開發(fā)商、集成商不了解我們的業(yè)務，我們自己最了解我們的業(yè)務需要發(fā)展成什么樣，為了避免跟集成商發(fā)生偏差，我們用了大約10個月的時間自己去了解呼叫中心現有的市場和技術，這樣我們就完全知道了應該借助現在市場的哪些技術能實現我們需要的服務。

　　從2001年上了這套系統(tǒng)后，我感到我們上的系統(tǒng)還是比較全面的，經過了這4年的發(fā)展，我們沒有對這套系統(tǒng)進行很大的改變，不僅完全是能夠滿足現在的要求，甚至有些當初設想到了的功能現在還沒有用到，要過幾年才會用到，應該是比較有前瞻性吧。

　　我們跟不少廠商合作過，因為我們提出了很多需求，通過我們的需求帶動了他們的發(fā)展。廠商的產品再好也需要用戶去用才行，我們作為一個用戶能夠把一件產品系統(tǒng)地用到它的80%，也促進了它的改進和發(fā)展，檢驗了他們的開發(fā)思路。

　　2003年10月份由于50人的規(guī)模不能適應我們的發(fā)展了，做了一次升級，交換機和板卡都做相應的調整，這次擴容基本是從硬件方面來做的。

　　作者：請介紹一下目前EPSON呼叫中心的運營情況。

　　唐：我們是負責為全國的用戶服務，每天包括呼入呼出在內的電話量是在三到四千左右。呼入主要是售前咨詢，售后服務，用戶的意見和建議。

　　我們還開通了一站式電話銷售服務，用戶如果想要再次購買產品，可以直接通過電話進行訂購，我們把用戶的信息通過內部系統(tǒng)發(fā)給經銷商，經銷商就可以直接與客戶聯系送貨上門，然后把銷售結果登錄在我們的系統(tǒng)里。經銷商還可以在系統(tǒng)里設定鬧鐘，在客戶購買后約多長時間就會自動提醒可以再次與客戶聯系銷售耗材。

　　售后的咨詢主要是軟件和硬件的咨詢，同時也開通了一站式維修派單服務。因為有些時候接到用戶的故障電話，如果工程師的判斷不準確，比如不需要去維修站解決的小問題卻判斷為較嚴重的大問題，可能就會導致用戶跑冤枉路�，F在幾乎所有的維修咨詢都要通過我們的過濾，過濾后的判定確實有必要維修的通過系統(tǒng)派單到服務中心去，服務中心會對我們的判定結果有一個反饋，這樣我們可以自檢，提高了我們的正確率。

　　還有就是意見、建議，要面對用戶的抱怨。一開始公司考慮到如果有一個明確的語音提示可能會導致用戶把自己的問題看得過重；現在看來并非如此，給用戶一個明確的提示能夠讓用戶更容易地找到一個地方傾訴他的不滿。我們嚴格地執(zhí)行對待意見和建議的流程，愛普生公司認為每一個投訴后面隱含著20個用戶，通過對用戶意見的收集，也可以知道目前我們的產品、服務有哪些還不能滿足的用戶要求，我們要求每一個員工都必須去收集用戶的意見和建議，集中起來可以做為我們以后改進的參考。有時很難確定什么才算是意見和建議，范圍太大了，不能都收集起來，也沒有用處，這樣我們就有一個專門的判斷條件，符合某幾條的就需要記錄下來。用戶的聲音分很多種，每種有不同的分值，這樣計入到收集者的績效中去，能夠促進員工的積極性。

　　此外，我們還有大客戶支持，經銷商支持。大客戶與EPSON公司要簽訂服務合同，服務的時間的比較長，對服務的要求也比較高。當他們打電話過來說出他們的服務代碼，我們就能即時調出他們的全部背景資料、簽訂的條約、為他們準備的備用機情況、他們附近有哪些經銷商等等，這些都便于我們更好地為他們服務。

　　還有對經銷商的服務，經銷商可以把用戶提出的問題收集起來反饋給我們，或是實時地通過熱線進行詢問。我們也給經銷商一個服務代碼，不把他們當作一般的用戶來對待，當我們?yōu)樗麄兲峁┘夹g支持時實際上是對他們進行了培訓，他們舉一返三后再反饋給用戶。我們有幾百家經銷商，我們要求他們每人每天為我們多接一或兩個電話，這樣就是1千多個電話，通過提高經銷商的水平能為我們過濾掉許多不必要的咨詢�，F在EPSON的經銷商也特別關注于用戶的信息，我們幫助經銷商樹立品牌，幫助他們維系與用戶的關系，通過我們的支持，經銷商就能在用戶面前樹立他們的威信、專業(yè)性。

　　外呼的業(yè)務主要包括熱線調查，隨時了解用戶使用我們產品的情況和他們對我們所提供服務的滿意度的調查。包括產品的使用環(huán)境、使用行為、反饋等等。還有就是關心最終用戶，比如現在的優(yōu)墨積分活動，他們每一次購買產品、耗材都可以積分，也就可以不斷更新登記他們的信息，這樣能夠不斷地關心和激勵他們，維系與用戶的關系。外呼做的主要是客戶關懷，服務營銷而不是直接進行電話推銷。 作者：那么你們的人員配備上，各個技能組之間的工作是互通的，還是分別支持經銷商或最終用戶的呢？

　　唐：從橫向上來說我們是按照產品來分組的，有針式打印機支持組、噴墨打印機支持組、激光打印機支持組、輸入輸出支持組。從縱向上來說，在我們分的組里工程師的級別是不一樣的，在每一種產品里都分別有1、2、3級不同級別的工程師。但我們也有些工程師的經驗更豐富，也就是綜合組，他們對我們的產品更了解。綜合組能保證我們的接通率，如果某個產品的所有工程師都在忙，那么電話就會溢出到綜合組。當不同用戶來電話，比如大客戶或是經銷商輸入他們的服務代碼后，會越過1級工程師直接轉給2級工程師，工程師根據級別直接服務于不同的用戶。

　　作者：你們的工程師培訓是如何做的？

　　唐：我們這里是以大專以上學歷的工程師為主的，因為需要回答的問題技術性比較強一些。我們招聘了一個工程師以后，真正上崗之前需要培訓2-3個月的時間。因為培訓的時間畢竟是有限的，主要還靠員工的自我學習來提高。我們有很好的知識庫系統(tǒng)，鼓勵所有的員工把自己的技術心得添加到知識庫系統(tǒng)中，里面有初級、中級和高級不同級別工程師可以學習的資料。工程師都養(yǎng)成了提交文檔、閱讀文檔、積極的評價文檔和向他人推薦文檔的技術素養(yǎng)。我們的培訓基本都是以產品為主的技術培訓，新產品、新操作系統(tǒng)、新的IT發(fā)展，我們都要跟得上。所以在員工招聘方面顯得很重要，如果員工沒有一個很好的基礎和潛質，是很難適應我們這里的工作的。大約有1/6左右的工程師可以竟崗為3級高級工程師，通常做一些管理層的工作；2級工程師的比例差不多為1/3左右，一線工程師的比例為1/2左右。

　　作者：那么員工的晉升制度如何？

　　唐：我們有嚴格的績效管理的方法，從個人需要承擔的呼叫中心的工作KPI指標、文檔貢獻、提案貢獻等進行評價，評價結果決定員工的獎金、工資、先鋒工程師的評選，甚至包括與愛普生公司所簽署的勞動合同。

　　作者：人員流失率如何？

　　唐：員工流失率現在大約是5%－10%。我們的這流失率之中不包括公司實行的淘汰制強行淘汰出局的員工，員工如果表現不好也會被換掉。我們不是實行末位淘汰制，只要員工每個月的工作方法都有進步、改進，我們能感到員工是在認真地思索工作上的問題，而不是停步不前，那就沒有問題。我們的績效考核包括三個方面，比如一線工程師接電話的數量等等，有一部分硬指標；還有你的工作態(tài)度，是否積極參與了公司開展的活動，是否真正關心公司的事物，這些都很重要；還有你的工作能力，是否在逐漸的提高。只要能看到你在進步，我們就會承認你的。EPSON比較重視員工的忠誠度，除非員工實在不合格，一般不會用很嚴厲的手段來處理。

　　作者：EPSON公司的整體的文化理念和人力資源管理是否由日本方面來制定、甚至派人來管理的嗎？

　　唐：高層管理者基本是從日本賦任的，但人力資源的管理政策還是延續(xù)了中國的模式，是本土化的。

　　作者：唐經理，您覺得呼叫中心成立后，到底能夠給企業(yè)帶來多少營業(yè)收益或是節(jié)省多少資源、成本？

　　唐：成本的控制也是我們現在面臨的一個課題。還有如何促進銷售和市場的工作，這也是我們這兩年來加強的部分。從我們自己的調查來看，我們的售后服務已經做得很好了，因此我們要更多地讓公司感到我們的價值體現在哪兒。

　　現在我們通過加強銷售和市場的支持來體現這點。首先，銷售的支持，就是我們要把用戶信息進一步挖掘。剛才提到過，每天接到很多用戶的電話，收集到的用戶信息都將在現在或以后再次挖掘，產生再次銷售的價值，所以我們要把這些信息每天及時地反饋給經銷商，經銷商會進行登記。比如說我今天派過去了100個單子，其中多少產生了購買，成功率是多少，銷售額是多少，這些我們每天都在衡量。對我們來說，需要不斷地提高直接用戶的購買能力。此外，我們還要做用戶消費行為的分析，研究我們產品的賣點。比如第一我們的產品質量好，我們的分辨率到了5760DPI；第二，我們的服務好；第三，我們的價格低，那么我們的產品就有3個賣點。當用戶打電話給熱線，我們介紹產品的賣點，如果購買成功，我們可以收集并分析出該用戶是因為哪些賣點而決定其購買行為的，從而對我們產品的賣點進行分類，推薦賣點時就會先后有序，反饋給我們的市場部門，市場部門就會告訴經銷商該如何以最好的方式向顧客推出賣點，這是對市場的支持。

　　還有一方面稱為對大客戶的維系。大客戶消費周期特別長，一個公司或單位可能從產生購買意向到最終完成購買這個周期可能會長達1年之久。可能每個月都有十幾個單子，一年累積下來就有一、二百個單子，而我們的行業(yè)支持科只有10個人，不可能每天都一直關心、跟蹤每個單子，那么該怎么做呢？我們的熱線就要為行業(yè)銷售做一些過濾，我們要不斷跟蹤這個案子，當這個案子的成功率相對來說比較高了，達到80%的時候，我們才把它轉給行業(yè)銷售那邊進行個案跟進。在此之前，我們的熱線人員不斷地跟對方進行電話溝通，不斷修正產生的判定，信息越來越準確，中間時肯定也會過濾掉一部分。

　　市場的支持主要就是通過對消費行為的分析、對用戶聲音的收集以及對優(yōu)墨積分的維系。我們有一個30秒鐘的銷售談話，用30秒的時間向用戶介紹我們的正品耗材如何購買、如何鑒別、如何使用。以前只有70%的用戶知道如何購買我們的耗材，通過我們這個活動的介紹，可能就有80%的用戶了解了如何購買我們的耗材，這樣對我們整體耗材的銷售就有很大的作用。我們通過這種方式來衡量，通過我們熱線的這種活動，到底為銷售和市場帶來了哪些效果，這是很難用銷售額直接來衡量的。 作者：你們內部的流程，工作流、信息流都設計得很好，互相之間的接口信息使用很充分，而且能夠互相配合起來。這是呼叫中心在發(fā)展過程中與公司其他部門磨合出來的，還是一開始就規(guī)劃得比較好？

　　唐：一開始的時候，大家對呼叫中心的理解都比較簡單，認為就是接聽電話，沒有想到會有這么多有用的功能。開始的時候是我們比較主動地把我們的信息提供給相關的人，但當時他們可能沒有感到這些信息很有用，我們就到總部去宣傳我們的呼叫中心到底能做什么，也把其他部門當作客戶一樣去宣傳我們的呼叫中心。慢慢地大家就對我們有了了解，引起更高層的關注，來幫助我們進行規(guī)劃。

　　我們公司的呼叫中心在整個企業(yè)里的地位是比較高的，而不像有些企業(yè)的領導總覺得服務中心是花錢的部門，是一個別人有我也必須得有的部門。在這點上IT企業(yè)是不同于電信和銀行的。

　　目前看來整個EPSON的經銷策略主要還是渠道銷售為主，我們跟經銷商的關系非常密切，每月大約有四到五千條信息發(fā)送到經銷商那里，沒有必要特意去做成電話銷售�，F在我們的呼叫中心與很多部門都有著非常密切的關系，不論是公司內的其他部門還是經銷商都越來越了解我們的地位和價值，越來越倚重我們了。包括對經銷商的培訓，對服務中心人員、店面人員的培訓，他們隨時有什么需求都來找我們，我們這里是一個大家都可以利用的資源。 作者：唐經理，你們現在的客服號碼是800電話，有沒有一個本地號碼？一年的通訊費用又是多少？

　　唐：我們的800免費電話是面向全國用戶的，因為手機用戶打不了800，所以有一個本地號碼是針對手機用戶提供的。我們每年的話費大約是150-200萬左右。

　　作者：目前你們能做的都基本上做到了，那么關于前進方向，或者說未來發(fā)展是怎么規(guī)劃的？

　　唐：從我們EPSON呼叫中心的方面考慮，我們未來會更多地強調互聯網的支持，對于一個企業(yè)來說，降低運營成本是永恒的課題。節(jié)約成本的一種方式是今后希望能夠更多地通過互聯網、基于WEB來為客戶服務。我們現在在網頁上開展了自助式的服務，用戶可以很簡單地按照步驟來獲取幫助解決問題，同時還開通了很多自助式的工具，比如當用戶連接上打印機，通過遠端就會自動進行檢測。畢竟有些問題通過電話說不清楚，我們還要更多地通過互聯網的支持。

　　我們計劃未來會更多地開展一些客戶關懷、管理的內容。比如我們現在的用戶積分分為普通用戶、大客戶、經銷商3類，以后我們想把客戶群更加細分，這樣我們可以為客戶提供更好的服務，也可以在事后進行更細的數據挖掘、維系�，F在我們投入了很多的精力和花費在數據分析上，引進了很好的數據分析工具，根據我們國外公司的經驗引進了一些數據模型。以前我們只是在Excel表里找數據的規(guī)律，我們能看到的比較好找的規(guī)律別人也能看到，現在我們就能夠分析得更細致更精確更全面一些。以前日本總部的數據調查的項目，有一些要由第三方公司承擔�？偛糠矫嬉郧罢J中國的呼叫中心做不了這份工作，花錢委托第三方公司來做。我們就說我們免費來做數據分析，我們出一份數據分析的報告，總部請的公司也出一份報告，看看我們做得怎么樣。實踐證明我們做的還是特別好的，我們也越來越有信心。現在我們內部的客戶也會委托我們幫他們做數據分析，將來可能會展開這方面的業(yè)務。我們過去積累了大量的客戶資料，如果需要幫客戶調研一種新產品的市場，我們進行呼出調查后，然后自己有一套分析方法。這樣可以滿足內部客戶的需求，也能為公司節(jié)約成本，同時對我們的員工也是一種提高。

　　作者：那么唐經理下一步從未來發(fā)展看，對內部的人員管理，內部制度、流程建設有什么樣的思路？

　　唐：這段時間我們也在運營管理方面，效率化方面也做了很多的嘗試。前年我們通過了ISO9000，現在我們原則上還是按照ISO9000這個方式來做。我們會更多的著眼于客戶支持方面的工作，呼叫中心是我們的一個工具，以后會有更多的工具去實施客戶支持，始終是以客戶為中心，這也是我們未來的一個理念。

　　我所在的部門是客戶支持科，部門的名字中包含了工作的內容，如何完成這個工作內容，并不是緊緊只有呼叫中心可以做到的。

　　在前年時我們EPSON在其他國家推出了一種產品，一個遠程控制工具，在產品賣出的時候就帶有這個工具，客戶接通機器后，該工具按照已設好的程序自動撥號與我們聯接，我們的工程師就能看到客戶機器的所有信息，不象現在是通過PC，而是產品直接與我們的計算機聯接，更快。呼叫中心是我們最基本的一種服務，以后我們會用到什么樣的客戶支持工具應該是跟社會科技的發(fā)展緊密地結合在一起的。 總之，呼叫中心是一個最需要團隊協作的部門，愛普生公司熱線服務中心正是有了這么一批肯干、肯學、肯闖的年輕人，我們才會取得今天的成績。

　　在此對我的同事表示衷心的感謝。

作者：謝謝唐經理。